结果，我们顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。

　　可以说，战略的盲目制定、对市场变化的不了解，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。

　　案例2：昂贵的话费

　　我曾经访问过一家台资企业，公司的一个副总接待了我。

　　会谈中间，我提出需要借他们的电话一用，他很热情地说没问题，不过需要拨密码，然后把一串数字告诉我，教我先拨什么，后拨什么。我打电话的时候，特意计算了一下，平均拨通一个电话需要两分半钟。

　　后来，见到那个台资企业的老总时，我特意问他付给公司副总的薪水是多少，居然会舍得让他每天在电话这个环节上花费那么多时间。算下来，他们付出的“电话费”实在是太贵。其实，很多人都遇到过同样的情形。许多公司为了限制员工打私人电话，往往会设置密码，然后方便查验。而在美国公司，则有另一种做法：每到月初，公司就会把上个月的电话单交给每个人，让员工找出自己的私人电话，并按照价格付费，当然员工也完全可以不指认自己的私人电话，全靠自觉执行。

　　同样一个问题，我们的企业就会设置流程，让员工去执行，管理人员也必须执行；而美国一些公司则完全依靠员工自己的态度。其中孰优孰劣，一目了然。

　　案例3：老总审账

　　类似的问题在很多场合都有发生。比如很多企业的财务大权都集中在公司的最高领导手中，有一次我去拜访一位公司老总，中间他们分公司的一位负责人专门乘飞机过来找他签字。

　　其实这位老总已经开了一下午的会，然后又和我谈了将近两个小时，在极度疲劳的情况下，他根本没有精力来审核这笔费用支出的真实性。于是，老总把眼镜往下一撇，非常严肃地看着那位负责人，“你没骗我吧？”那位负责人战战兢兢地告诉他的老总，费用绝对没有问题。

　　类似的例子还有很多，它们无一例外地表明，正是那些固定僵化的流程让很多企业丧失了竞争力。企业想要一直保持其活力，就要尽量减少无谓的“流程”。

　　2.标准化流程容易“坏事”

　　在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。

　　其实，所谓的流程最容易坏事。流程不但让普通员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。