－维护并弘扬超市的公司文化

　　在接受任何职位前，应先得到培训

　　管理层级负责并控制培训事宜的进行

　　通过培训达到个人发展和职业晋升

　　晋升：

　　每位员工都有晋升的机会，只要他/她具有商业意识，有能力完成使命、达到目标，并能不断的自我高速和创新：

　　晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。员工对于工作内容及工作地的灵活性亦是晋升的必要条件；

　　鼓励内部晋升；

　　在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件。外部招聘则旨在提高专业技能；

　　个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距，则会很快地导致失去职位。

　　薪酬：

　　薪资的调整取决于超市的经营绩效以及所在国家的社会、经济环境的变化；

　　承担更多的职责意味着薪资将迅速的、较大幅度的上涨；

　　薪酬根据工作成果和绩效进行调整。

　　管理：

　　授权、信心、控制是超市管理风格的基本原则。这种管理风格依靠员工的参与、积极性及意志力；

　　每位员工都要参与决定以何种方式达到他/她自己的目标，以及以何种方式评估他/她自己的工作绩效；

　　鼓励个人表达自己的想法；

　　评估员工是至关重要的；

　　鼓励和提倡团队的成功；

　　经常性的对比有助于提高绩效。

　　互动交流：

　　互动交流是超市任何层级的员工都需具备的基本意识：

　　关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性；

　　收集、检验和评估新的想法。创新举措需受沟通决策制度的监督；

　　任何新方法都要遵循组织规则。新的工作方式和创新理念要经过国家级总部的审核；

　　审核的项目由上下级协办迅速的实施；

　　诚实正直是必须的；

　　微小的失误是可以接受的，重复错误是不可接受的。

　　沟通：

　　内部沟通使公司更有活力。有效的沟通是成功的关键因素：

　　信息必须是清楚、精确和可靠的：

　　－信息传播迅速

　　－每位员工都要确保他/她所提供信息的准确性

　　－每位员工都可以寻求他/她所需要的信息

　　商品种类：

　　商品种类应满足顾客的选择。商品种类的搭配必须清楚、齐全、满足顾客需求且不断完善：

　　商品种类包括一系列的价格和质量规格（最低价商品、共同商品、超市自有品牌商品、当地产商品），销量高的单品优先考虑；

　　标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整；

　　全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客近期期望的产品。

　　质量：

　　超市优先考虑商品的质量，由此而区别于竞争对手：

　　商品的质量对于能否入选全国性商品目录，能否被收货部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的

　　超市自有品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须是完美无缺的；

　　卓越的质量可以确保顾客的忠实度。

　　价格：

　　商品价格着重于顾客的利益和忠实度，也可能根据不同情况有所调整。定价可以优化整个程序：

　　要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品；

　　促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。促销是经常性的，有一定的期限，以达到最大的销量；

　　尽可能的抓住市场机遇提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得到的收益立即进行再投资；

　　最大程度的利用促销来强化超市的价格形象（折价）。

　　促销可强化超市集团的活力和在当地的价格形象。

　　排面设计：

　　商品的排面展示应便于顾客购买，并优化利用卖场空间：

　　商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转及顾客流量，并考虑整体的消费情况。

　　有关商品陈列方面的问题由市场部、商品部和店一起决定。

　　商品制造出卖场的气氛：

　　－商品的陈列要突出数量充足和一目了然的特点

　　－商品易于寻找和取得

　　－促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然

　　采购：

　　集中化的采购谈判使我们得到更优惠的购买条件：

　　采购员负责采购，销售员负责销售。

　　对于任何层次的采购谈判而言，取得最佳购买条件是至关重要的。获得的收益则可以进一步强化超市在折价零售业的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新活动。

　　向供应商倡导我们大批量采购能力和付款保障的信念。采购数量取决于潜在的销售量。

　　除谈判之外，超市还寻求与具有战略地位的供应商建立合作伙伴关系，以提高销售量和利润率。

　　流程：

　　控制商品的流程是超市时 时面临的挑战：

　　后勤对于商品的质量和卖场的生产力都有重要的影响。后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本。

　　根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中转区域，卖场里不允许有缺货。

　　每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因并且迅速采取行动以避免更多的损失。

　　信息科技帮助我们更容易、更快地做出决策，避免重复劳动，并支持管理工作。

　　财务预算：

　　行政执行人员确保营业额和利润目标的实现：

　　目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素：

　　－当地市场的变化

　　－地域的发展趋势

　　－比较的标准

　　所有的目标均应确保总目标的实现并被各级管理层所认可。

　　行政执行人员需依绩效表行事，达成目标是一贯的标准。

　　投资：

　　任何投资都要进行预期利润的分析：

　　投资是出于中长期考虑；投资是为了提高营业额和利润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形象。

　　追加的投资要优化，新的投资要进行具体分析。

　　任何投资决策都须考虑账面净值。出售资产所产生的损失应为例外状况，需经决策层认可。

　　选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再进行集中采购。这样可以提高生产力并降低营运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制。

　　成本：

　　成本要尽可能地降低。

　　对于成本有影响的决策须在实施前和实施后进行对比，以衡量该决策的效果；

　　每位员工都要参与成本控制；

　　在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何不利影响的前提下，营运成本的增长要低于营业额的增长。

　　管理：

　　公司的管理是简单、灵活而有效率的。这是符合零售业活动规律，并与现实状况紧密相关的：

　　尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施，以减少差距；

　　行政执行人员借助于信息科技和相关比较的运用，来优化日常管理；

　　管理报表可使我们的绩效对比系统化；

　　在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。这显示了跨部门之间的关联性。

　　程序：

　　正规化的程序：

　　正规化的程序可以确保公司营运的一致性和安全性，规范管理是至关重要的。

　　审计是为了控制程序的执行情况和加强管理的可靠性。