你的一个下属走进你的办公室寻求帮助：她未能按计划完成公司网络新产品线的发布。所有的原型制作已经完成，产品的第二版测试也通过了，可公司负责IT事务的副总裁还没做出最后的批准。截止日期一次次拖后，不管提醒了多少回，也不管说了多少好话，可她就是得不到那位副总裁对项目的关注。

　　作为她的经理，你该怎么做呢？如果你的第一反应是给她一个解决方案，那么，请你再想想。

　　为员工的问题提供答案，可能常常是解决问题最便捷的方法，但是，这么做的长期损失大过短期的收益。你采用这种权宜之计，会阻碍下属的发展，会让你错失员工们一些效果不错的新想法，此外，还会给你自己增加过多的负担。在面对某个员工的问题时，你可以以一种更能产生价值的方式做出回应，那就是：通过提出正确的问题，帮助她自行找到最佳解决方案。我们在这里谈的并不是随便提出什么问题，而是提出能激发他人以全新的角度思考、能拓展他们的视野而且能让他们对组织做出更大贡献的问题。

　　通常情况下，具有如此效力的问题都是“开放式问题”，它们并不寻求某个特定的答案。这样的问题往往以“为什么”、“如何”或者“你觉得……怎么样”来开头，它们为下属搭建了舞台，让他们自行探索解决方案、提高自己的能力、增强信心并让他们多取得一些成果。

　　按照下面的框架提问，可以让你在恰当的时间提出恰当的问题，以便对需要解决的事项形成清晰的理解和共同认识，同时也为下属增加自主权。

　　提出正确的问题

　　“赋权”（empower）这个词语总是被人们随意挂在嘴边，所以，有人不理解其真实含义也情有可原。它真正的意思是：让人们拥有权力，为人们灌输一种他有力量而且有能力的感觉。“当老板向一位下属征询意见的时候，他就传达出了下属很出色的信息——而且，他可能比老板更出色。下属因此获得了信心，并会变得更称职。”位于华盛顿特区的乔治华盛顿大学（George Washington University）的人力资源管理和国际事务教授迈克尔？马夸特（Michael J. Marquardt）这样说道（他著有Leading with Questions： How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask一书，该书由John Wiley &Sons出版社于2005年出版）。

　　但是，一个关于赋权的问题，不只是传达出对被问者的尊敬，它实际上还能促使被问者向思考者和问题解决者的方向发展——这样的问题因此既能实现短期价值，也能创造长期价值：短期价值就是为手头的问题催生了一个解决方案，而长期价值则在于给下属将来独立处理类似问题的工具。

　　而另一方面，一个剥夺他人权力的问题，则会削弱被问者的信心，损害她的工作绩效。通常，提出这类问题的人关注的是对方的失败，或是对方为何误入歧途。

　　最有效同时也最能让他人有权利感的问题，能以下面一种或多种方式创造价值：

　　1. 它们能明晰思路：“你能对这种情形多做些解释吗？”

　　2. 它们能够构建更好的工作关系：不是问下属“你完成销售目标了吗？”而是问“销售进行得怎么样？”

　　3. 它们能帮助人们以分析和批判性的眼光去思考：“按这个路子做下去会有什么结果？”

　　4. 它们能激发人们反思，并激发人们以新奇的、无法预测的方式来看待问题：“这种方式为何奏效了呢？”

　　5. 它们能促进突破性思维：“这个问题能用其他方式解决吗？”

　　6. 它们能挑战一些假设：“如果你开始分担实施过程的责任，你认为自己会失去什么？”

　　7. 它们能让下属想出自己的解决方案：“根据你的经验，你建议我们该如何做？” (责任编辑：admin)