由于囿于“培训事务专家”的烦琐工作，中国诸多培训部门已经忘记了出发的方向。

　　米百俵是一个日本典故，日语原意为一百袋大米。指的是在日本江户时代的战争中败北的长冈藩县百废待兴，友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓“米百俵”精神。也就是说，在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业。

　　一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司（ProductCompany），同时也不是一个简单的服务公司（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。很多中国企业开始深刻认识到了一点，中国企业集体性地呈现出一种“米百俵精神”，开始加大对上的投入。中国企业正在重新定义培训——培训已经不再是最先被斩首的费用预算，而是面向人才培养的关键投资；培训也不再是可有可无的经营点缀，而是培育核心竞争力的重要引擎。于是很多人都认为，和“开卷有益”一样，培训无论如何总是会给企业带来回报、为员工赋予福祉的。其实，这一个很大的误区。培训也会有“罪过”。某些培训在潜移默化中会制造诸多“有害气体”，无色无味，但害人不浅。其中，最厉害的就是“习得性无力感”（Learned helplessness）。如果员工在连接不断受到培训后，工作绩效仍没有改善或者改善微乎其微，他就会对培训活动失去兴趣，产生厌倦情绪和冷漠态度，这就是“习得性无力感”的症状。员工从原来的渴望培训，转变成现在的排斥培训，原因何在？我的同事陈澄波在其新作《培训到学习》一书中一语道破了其中的关键原因：培训过度，学习不足。

　　培训和学习这两个词有区别吗？当然，并且区别很大——培训多是被动的，学习常常是主动的；培训以讲师为中心，学习以学习者为中心；培训对应的往往是一门门课程，而学习对应的是一组组学习活动；培训是和工作分离的，学习却可以和工作在一起；培训是正式的，而学习却可以采用非正式形式……总之，学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。很遗憾的是，过去多年的积习使得企业的培训部门只充当了一个“培训组织者”的角色，不仅由于缺乏对核心业务的理解，以及由于长期不受重视造成在业务部门面前缺乏权威，更为重要的是，培训部门对于“组织学习”这一专业的课题本身也缺乏理解。由于囿于“培训事务专家”的烦琐工作，中国诸多培训部门忘记了出发的方向。

　　中国企业大学或培训中心急需转型，除了培训事务处理专家角色之外，还有更重要的3个角色等待着企业培训部门去承担：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点（提供课程），转向关注输出点（提升绩效）……可喜的是，在中国已经出现了转型领先者，这些杰出代表在员工绩效顾问、业务发展伙伴和变革推动者方面已经有了不俗的表现。但是对于许多公司来说，转型仍然是一种被动的反应，更多推动力来源于CEO的期望或者其他业务部门的牵引。

　　在过去几年里，我发现那些站在更高层面领导整个组织学习的卓越企业，无一例外地在以下7个方面做得很好：

　　●他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，积极做好员工发展顾问、业务发展伙伴或变革推动者；

　　●他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织；

　　●他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展密联在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图；

　　●他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识累积和分享；

　　●他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎；

　　●他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式，从嵌入式学习到跨界学习、从非正式学习到行动学习，他们将学习混合起来；

　　●他们不再局限于把学习狭义为就是上课，而是把学习作为最为有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。