我曾经是一个空军的战斗机飞行员和一些公司的，在这两个令人兴奋的工作中我发现了许多关于如何成功的共同特点，空军飞行学校要求你必须有能力从残酷的竞争中存活下来，奖品是一对银翼奖章（证明你具有驾驶美国空军任何一架飞机的资格）。

　    通向的道路同样需要特殊的准备和训练，而且同样是高度竞争的。行动和成果不断地被评价。除了财务上的敏感和行业知识外，那
 
 些被认为优秀所必备的过人之处和战斗机飞行员所具备的本领是很相似的：团队精神、竞争力、勇气、正直和克服逆境的能力。我以为有一种能力是与生俱来且所有CEO都拥有的，但这项能力是否被打磨出来，就是那些成功者或是陨落者之间的差别了。

  　  一项研究定义了一系列战斗机飞行员在飞行过程中完成的瞬间动作，这一过程被命名为“包以德循环”（OODA循环），OODA是observe（观察）、orient（调整）、decide（决策）和act（行动）的缩写。对一个参加空对空战役的飞行员
 
来说，它意味着“杀人还是被杀”。

 　   的基本观点是：武装冲突可以看做是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。双方都从观察开始，观察自己、观察环境和敌人。基于观察，获取相关的外部信息，根据感知到的外部威胁，及时调整系统，做出应对决策，并采取相应行动。

    　“调整”步骤在整个OODA循环中最为关键，因为如果敌人对外界威胁判断有误，或者对于周围的环境理解错误，那么必将导致方向调整错误，最终做出错误决策。包以德认为，敌、我的这一决策循环过程的速度显然有快慢之分。己方的目标应该是，率先完成一个OODA循环，然后迅速采取行动，干扰、延长、打断敌人的OODA循环。其中，有一种战术是，进入并操控敌人的OODA循环系统，使敌人对于外界变化无力做出任何反应。

　    经过一些年的训练和经验，战斗机飞行员可以观察大量的信息，通过调整飞机位置调整自己的处境以战胜敌人。而决策是其得以生存的关键，分析时的短暂停顿都可能是致命的。当然敌人的飞行员也在做同样的事情，但是胜利属于做出最好观察和调整，并做出及时而正确的决策和行动的一方。

    　成功的会面对相同的情势，在商业中取胜。如同空战时，取决于谁更快完成包以德循环。

 　   就拿我公司VIASYSHealthcare近来遇到的情形来说，自从公司五年前合并以来，并购成为我们公司的主要增长点，事实上，我们完成了14个并购。这些并购对我们的利润增长都很必要，但其中有一次交易因为其的重要性而突显出来，而包以德循环在达成交易上发挥了作用。

 　   Pulmonetic是一种便携式人工呼吸机的制造商，它的技术被认为对我们的增长尤为重要，但是Pulmonetic同样被其他大型医疗器械公司所追逐。我们驾驭OODA循环的能力最终决定了我们之间的不同（注：2005年5月VIASYS收购了Pulmonetic）。看看我们是如何运用包以德循环的：

 　   观察。首先，我们实施了一个快速而周密的审慎性调查和Pulmonetic对VIASYS的协同效应，分析显示Pulmonetic是最理想，也是最适合我们的。

 　   调整。接着，我召开了一个特殊的全员董事会议。要求董事会成员因为未来的并购立即聚集在一起可能显得过于严厉，但是我和我的执行团队知道时间非常重要。

 　   决策。我提供了一个可能看起来也有些极端的行动方案：定一个先发制人的高于预期价格的报价。当然这个策略有它的风险性，但同样也包含着潜在的回报。

  　  行动。我们先于竞争对手提交了报价书并赢得了此次交易。

  　  两年后，这次并购被证明是VIASYS曾做过的最重大的决策之一。我相信若不是我们董事会和执行团队对OODA循环原理的坚持，我们将会输掉这场战役。

  　  对战斗机飞行员来说，掌握OODA循环的一方才能存活。虽然商务人士不会遇到如此极端的结果，但是今天的CEO们被股东、激进人士、华尔街分析家和有越来越多要求的董事们紧密地审查着，他们是不是也需要依靠OODA循环呢？

　    注：RandyThurman是VIASYSHealthcare（价值90亿美元的医疗器械行业的市场领导者）的CEO，他曾经作为美国空军上尉参加了越南和柬埔寨的144次战斗任务，并荣获两枚DFC勋章。

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