工作就是学习，学习也是在工作，二者的良好结合对个人效率和组织效率都是一个很好的保障。

　　在教育学有一个PBL（Program-based Learning）的概念，可以视为行动学习的前身。PBL强调以问题为导向，提倡学生的主动学习。—PBL—行动学习，这三阶段的理论把问题的解决变成了一种可行的做法。行动学习不再只包括一个人，而是一个团队，需要在研讨过程中形成组织的氛围和文化。实际的情况在驱动着我们学习的方向，学习的活动必须基于未来的行动—不光要分析问题，还要预测未来。这些讲起来容易，做起来其实很麻烦。

　　去年年底参观中粮，使我印象深刻。宁高宁倡导改革央企文化，中粮现在的大会小会都采用培训的方法，开会不再只是领导者下指令，而是用的方法让大家统一思想，这是行动学习的一个目的。把问题提出来之后，大家见仁见智，有人加以辅导和引导，最后全体能够达成共识，形成步骤和方针，然后再进一步学习，这就形成了一个良性的循环。

　　现在很多国内企业都开始重视培训，但是有时候培训跟工作业绩有脱节。对个人来说，自发性的学习不具有导向性；从组织角度来看，如果不了解员工的实际需求和工作状态就去安排，效果自然大打折扣。老话说：“干中学、学中干。”行动学习的核心是“行动”。学完之后没行动，学习就没有意义，行动之后不总结，就只能在原地踏步。

　　对于参加行动学习的管理者，避虚务实是最大的挑战。解决办法有三，第一是对问题要进行清晰界定，所有的成人学习必须是问题导向；第二个办法是组织应该对通过培训的员工授以职位提升的承诺，才能唤起学员的积极性，并促使他们在培训后的工作中持续改进；还有一点很重要，学习后要对培训效果进行评估。有一个很著名的科克帕特里克评估模型，在模型中把评估阶段分成了四层。第一层叫反应层，指学员对培训的满意程度；第二层叫学习层，衡量在学习前后知识、技能和态度有无变化；第三层叫行为层，指的是学习前后的行为有无变化；第四层是结果层，衡量的是对企业业绩的影响。

　　如果你想让学员把行动学习中的知识成功转换成行为，最好使培训机构跟学员的领导和同事保持联系，通过发放问卷，了解学员结束学习后有没有行为上的改变。如果没有变化，分析原因，如果有变化，从行为层进行评估。现在很多培训都没有后续评估，或者只停留在第一层反应层。光填张表打打勾是没多大用处的，行动学习必须要避免这种“走过场”的事情发生。