企业文化，是入职中的重头戏。

    就好像是恋爱，第一印象很重要。观念和价值性的东西，也是先入为主的。所以，在入职期间，所有的公司都很注重企业文化的宣贯。

    在我看来，入职的本质就是要文化洗脑的过程。IBM、宝洁或万科都是这个样子的，所有的企业都是这样子做的。只是有的企业做的很成功，一方面他们的企业文化很成功，很清晰；另一方面是他们以一种让人很容易接受的方式使得新员工快速的认同并接受了他们的文化理念，并自觉自愿的成为企业文化理念的追随者，而且还为能成为宝洁人、IBM人中的一员而感到骄傲。但是有一些企业就不一样了，他们所谓的企业文化、挂在嘴上、写在纸上、但是唯独没有体现在日常的工作和流程中，于是讲的人姑且说之，听的人姑且听之，反正大家都知道是怎么一回事。这应该是比较失败了

    这是很让人失望的，但确实是是一个事实。中国没有那么多的百年老店，没有那么多的管理积淀。一个贵族非三代培养不出来，我很认同。一个企业也是，如果做一个很简单的划分的话，可以分成“英雄致胜”、“管理致胜”、“文化致胜”这么三个阶段。创业成功，基本上是创业者领导几个能人捣鼓出一个企业的时期，这个时候的企业很脆弱，大部分因为营养不良，于幼年夭折了；如能有幸立足于激烈竞争的市场，存活超过5-10年了，那么如何发展壮大，如何让它继续存活下来就是企业考虑的事情了，这个时候开始关注管理，努力提升管理水平，或许还会引进各种各样的管理咨询工具和培训课程与体系，真正做实做好的不多，

    常常是越发臃肿的机构、越发远离客户需求的战略、越发低效的执行，慢慢的在竞争中退出；当然竞争中肯定是有胜出者的，如华为、宝洁等，在以后的过程中，在克服了管理难题后，常常是文化的问题。文化，创建一种真正让员工认同，满足客户需求的文化，是所有企业家都在做的事情。制度、流程、规章毕竟是一种外在的约束力，依靠外在的奖惩体系来运作，其实对于个人的约束力是有限的；但是文化是一种理念，是一种价值观，是一个道德层面的东西，如果真正的认同并以此作为个人公司行为的准则，那么就相当于所有的管理和流程都失去的时候，他还是会按照这些方式去运作，因为这些东西已经深深扎根于他的心灵。

    说的有点远了。有人说，外企很少在执行上失败的，要是失败基本上是战略发生了错误。但是国内很多企业没有太明确的战略方向，所谓的战略规划，不是留在纸面，就是喊喊口号。13亿的大市场，刚刚开发起来，毕竟有着太多的机会，随随便便上个所谓的项目、所谓的装置，一年到头就能挣不少钱（房地产不是这样起来的吗），也就不用费用操劳的去想做什么市场分析，确定战略了。而且战略规划是一项技术含量很高的活，需要时间经验的历练，并不是三下两下就学得会做得好的。

    没有战略、没有规划，期望他们有着良好的管理体系和优良的文化，这可能吗？战略和文化，也就是老总口头说说的东西，多是理想中的产物，与实际的流程、制度和业务运作、工作氛围多是有差异的，甚至背离的。

    所以大部分企业文化的宣贯，就是给大家在那讲一堆“务实创新”、“追求卓越”千篇一律的口号，讲这些词的概念和含义，讲公司的愿景和使命，讲公司的核心价值观。无非是世界一流、行业龙头这样的定位；“为股东……”、“为客户……”、“为社会……”这样的说辞；或者是“团队制胜”、“包容开放”这样的价值观。解释一大堆，说法一大堆，又是背诵又是考试，或许这就是大部分公司企业文化宣贯的现状了。