在过去的两年里，李宁与淘宝的合作已经为其搭建起拥有700多家网店的线上渠道网络，成为了传统企业争相模仿的标准“触网”模式，如果与eBay之间的合作成功，那么，不难想象，一些中国的品牌商也会随之而来，将eBay视为自己线上外贸零售的第一个跳板。

这一美好的设想能否最终实现，眼下仍言之尚早。去年9月，“速卖通”从阿里巴巴B2B业务中独立出来，成为拥有独立域名的平台，今年，经过几年高速增长的敦煌网公布了其第三轮融资的细节，投资成为其中主力，敦煌此次共融得约2亿元资金，这也创下国内B2B领域融资额的新纪录。在帮助eBay中国成功翻盘的外贸零售市场，强有力的对手已经出现。

事实上eBay中国的短板也同样明显。全外文的平台仍然让不少网商望而却步，操作界面也并不友好，针对美国、欧洲等每一个不同市场，eBay都要求卖家分别上传商品，规则十分繁杂。

在交易平台的复杂性导致了过高的卖家门槛背后，重获生机的eBay中国，并没有从根本上解决其在易趣阶段失败带来的难题——针对中国市场的本土化。由于eBay平台上针对卖家的产品开发团队并不在中国，所以，其中国在线外贸团队对产品本身并没有本土化的权限，工作主要是通过推广和服务来尽量减少语言和国内外消费习惯差异给卖家带来的门槛。

在廖光宇看来，ebay一直坚持着所谓的机场理论，即eBay就好像一个机场，从安检、登机、出发到提取行李，几乎全世界机场的体验都是一样的，在一些细微之处可以做做差异化，譬如卖的餐点不一样，韩国可能是烤肉，而到美国可能是卖汉堡，但总体而言，ebay强调全球市场的一致性，而非个性化。即便如此，无法针对中国卖家特性对平台本身进行调整，还是让eBay中国显得有些被动。如何能让更多来自中国的卖家在eBay的机场里吃到中餐，将再次考验着已经重新定义自身价值的eBay中国。

——访谈——————————————

eBay从eBay所学到的——对话eBay中国区总裁廖光宇

21CBR：回过头去，您怎么看待eBay当年在中国的那次著名的失败?

廖光宇：其实，我一直认为eBay在中国的经历比较像本教科书，跨国公司在中国能遭遇的问题eBay基本都遭遇了。但归根到底，是因为我们在本土化方面做得很不成功。包括我们对用户习惯的理解和界定，对自己的产品、的认识，包括我们的管理思路和模式，当时都是把美国那套东西照搬了过来。其实我们的产品和商业模式，已经证明是成功的，但就是本土化没做好。

跨国公司在中国跌倒，基本上都是栽在本土化上。我们最终没做好，原因不是淘宝，而是自己做法上的欠缺。淘宝对我们的影响倒不是主要的，最初的时候我们占的份额很大，淘宝的资源也不如eBay这样的跨国公司。

21CBR：从当年强行对易趣平台和eBay全球平台进行对接来看，eBay总部对中国区授予的自主权太小?

廖光宇：对，当时没有太大的自主权。其实eBay很长一段时间都是这种从上到下垂直管理的方式，所有决策几乎都由美国总部来进行，下面的分支机构，只是把这些产品推到各个市场而已。不是说对中国的授权和其他地方不太一样，它没有特例，对中国也没有特例。

21CBR：和惠特曼当年相比，约翰.多纳霍接手时的eBay与此前有什么不同，他的主要挑战是什么?

廖光宇：多纳霍做新总裁是2008年初，和惠特曼相比，他接任的时候，整个公司基本上处于一个过渡期，事实上，这几年我们全球的增长已经不如2005年之前那么快了。eBay从之前一个增长非常快的公司，发展到了一个相对成熟，但也面临增长瓶颈的企业。因此，这不仅是一个领导人更替的问题，而是一个公司从成长企业到成熟企业的一个过渡。多纳霍琢磨的，最主要便是怎么样通过管理方式的变革，让公司重新回到增长的轨道。这是他和惠特曼不一样的地方，惠特曼当年考虑最多的，是如何把eBay拓展到更多的国家和地区，进入更多的网络领域，譬如她先后购买了PayPal和Skype。

21CBR：多纳霍对中国业务的思路有什么新的改变?

廖光宇：多纳霍对中国业务的态度非常务实。他不像原来，一谈到中国就一定不管中国市场是否准备好了，自己是否准备好了，就一定要去兴师动众争夺名次。他认为中国市场有潜力，但对于中国市场什么时候才能成熟到适合eBay这样一个跨国公司来参与，他一直比较谨慎。比如说淘宝，虽然它目前的国内业务做得非常好，但是作为一个企业，在怎么创造利润、怎么为股东谋得好的回报方面，它还没有完全成型。