星巴克的选址法则：定位生活的“第三空间”

的策略其实很简单，星巴克的定位就是“第三空间”，这是什么意思？就是在家和办公室中间还应该有一个地方可以提供大家休息、畅谈，包括洽谈一些商务的环境，星巴克进入市场的切入点就是这一点。第三生活空间对我们来讲是什么呢？在1999年星巴克没有开店以前，如果大家想谈一些事情会去哪里？是麦当劳、肯德基，或是去一些中餐馆，如果在用餐的时间去没有问题，但是非用餐时间去哪里？这些确实是很困惑的事情，而星巴克当时切入点也就是针对能够给客人提供一个“谈”的场所，这也决定了星巴克选址的一些理念，包括一些方法。
　
　　星巴克选址首先考虑的是诸如商场、办公楼、高档住宅区等汇集人气聚集人流的地方。此外，对星巴克的市场布局有帮助，或者有巨大发展潜力的地点，星巴克也会把它纳入自己的版图，即使在开店初期的经营状况很不理想。
　
　　星巴克对开店的选址一直采取发展的眼光及整体规划的考量。因为现在不并不等于将来不成功。
　
　　星巴克全球最大的咖啡店是位于北京的星巴克丰联广场店。当初该店开业时，客源远远不能满足该店如此大面积的需要。经营前期一直承受着极大的经营压力，但随着周边几幢高档写字楼的入住率不断提高，及区政府对朝外大街的改造力度不断加大，丰联店一定会成为该地区的亮点。于是最终咬着牙关坚持了下来。现在该店的销售额一直排名北京市场前列。
　
　　星巴克在中国的拓展之路就这样一步步地迈开了。步调的快速则得益于开店时遵循以租为主的发展策略。星巴克对店面的基本要求很简单，从十几平方米到几百平方米都可以开设，以租为主，可以在最短的时间内利用最少的资金开设最多店面。
　
　　坚持直营的运作模式
　
　　30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。直营模式一方面保持了连锁店的质量，另一方面也对星巴克的扩张资金提出了要求。
　
　　去年，上海统一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同时台湾统一集团持50％。对于这种1：1的持股方式，公司管理层认为，“这种模式最大的好处在于，清楚地展现了共同努力的心态，而非被吞并。”在他看来台湾统一给了星巴克强有力的销售资料分析和物流系统的支持。
　
　　“我们目前还是在举债经营。”星巴克的负责人承认，公司的直营模式对于营业有着巨大的压力。“但是，目前的牺牲是为了以后发展。”星巴克这里强调的以后的发展即品牌经营的多元化。在舒而茨2003年的年报中，通过经营星巴克品牌而获利的商品盈利额占到了全部盈利额的17％，而且这个数字还在增加，这些盈利商品包括在商店里售卖星巴克音乐，出售星巴克罐装咖啡等等。
　
　　选店模式倚重当地公司
　
　　星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司。选店流程分为两个阶段。
　
　　首先，当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺；这些选择主要是来自三个方面：公司自己的搜寻，中介介绍，另外还有各大房产公司在建的商务楼，也会考虑主动引进星巴克来营造环境。在上海，这三种选择方式的比例大概是1：1：2.
　
　　第二阶段是总部的审核。一般来讲，星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区总部由他们协助评估。星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准。而这些标准化数据往往是从各地的选店数据建立的数据库中分析而来的。
　
　　事实上，审核阶段的重要性并不十分突出，主要决定权还是掌握在当地公司手中。如果一味等待亚太区测评结束，很可能因为时间而错失商机。
　
　　“虽然95％的决定权在地方公司，但是也有制约机构来评定我们的工作。”一位部门负责人透露。在星巴克，一方面理事会会根据市场回报情况，评定一名经理的能力；另一方面，会计部会监控各店面的经营情况。
　
　　星巴克有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。以上海统一星巴克为例，这一部门包括部门经理在内的人数在10人以上。
　
　　商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。比如，星巴克的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清、而非成熟的商圈，然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江、赏浦西风景的地理优势，使得这两家店面后来都经营得风生水起，成为上海公司主要的点。

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