所谓的零库存，也就是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

　　但是，零库存有其正反两面：

　　如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。

　　那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？

　　在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：

　　丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。

　　同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。

　　个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。

　　再让我们看看网络经济的典范--亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。

　　除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等等...

　　零库存是指某种或某类商品、原材料或半成品基本上不处于库存状态。

　　企业采取零库存的仓库储存策略，有利于降低在仓库存货方面出现的费用，也可以避免出现仓库存货出现老化等问题。

　　零库存的仓库储存策略的关键在于使商品、原材料或半成品处于周转的状态，而不是处在积压存储的状态。并不是说必然不存在仓库。