百胜着意于发挥 肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。

 　　苏敬轼（J.Samuel　Su），一个中国餐饮业熟悉的名字。《财富》杂志评价说，百胜全球餐饮集团（以下简称百胜）在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。

　　《财富》作出这番评价时，百胜在中国市场上刚刚开了第500家 肯德基（KFC），另外还有60余家必胜客（Pizza　hut），集团在大中华（包括台湾和香港）市场的利润较2001年上升了47％。

 　　仅仅不到三年，今天，百胜已在中国开出了将近1100家 肯德基、130家必胜客和1家塔可钟（Taco　bell）。截止到2003年，百胜在大中华区的销售额达到93亿人民币，比上年增长了31％。而它的竞争对手麦当劳在中国市场的开店数量是580余家。

　　苏敬轼个头很高，如果不是这一点，这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。这位沃顿商学院的工商管理硕士，还获得过化学工程的硕士学位，在加入 肯德基大中华区之前，曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。

 　　将开店进行到底　

　　扩张是百胜最近两年给中国市场留下的烙印。从1989年到2002年，百胜将 肯德基餐厅的数量扩张到500家，历时13年；第二个500家，却仅仅花了不到三年的时间。

　 　苏敬轼的办公室，坐落在上海繁华的徐家汇商圈。站在他22楼的窗口，可以俯瞰到5家 肯德基和2家必胜客。密集并不影响生意。在港汇广场地下的 肯德基，几乎所有的时候收银机前面都拥挤着人群。

 　　和徐家汇同样的情况发生在很多城市。今年5月，在深圳最繁华的华强北，深圳规模最大的华强店开张，它和振华店仅仅隔一条马路遥遥相望，在离它们不到1000米的地方，还有 肯德基群星店。用 肯德基深珠琼桂市场总经理朱国华的话说，这是因为“人满为患”。

　　据了解，百胜选址决策一般是两级审批制，要通过地方公司和总部两个委员会的同意。有关人士透露说，百胜着力于寻找成熟稳定的商圈，并努力争取在最聚客的地方及其附近开店，同时还要避免人流的主干线不会被竞争对手截住。

 　　百胜一位高层透露说，上海徐家汇5家 肯德基餐厅中的4家一年就为百胜创造1000多万美元的生意。

 　　百胜在中国的利润还不错。苏强调说，“幸运的是，在衡量成本和获得利润之间并没有产生冲突，而是一个良性循环。”

　　据了解，百胜着意于发挥 肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出。

 　　与此同时，百胜开始将一些 肯德基餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，并把部分回笼资金集中用于新餐厅的开发上。

 　　记者从百胜了解到，目前 肯德基的加盟店，大约接近其总数1100家的5％。根据 肯德基官方网站上资料显示，每个加盟餐厅的购入费将至少在800多万人民币左右（不包括不动产的购买）。特许经营商可以自行安排融资，但是，其在该项目中投入的自有资金比例不少于70％。

 　　苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店进行到底。

 　　据相关人士透露， 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60％－70％。对于轻度消费者， 肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性———“这只有通过不断地开店来实现”。

 　　根据计划，百胜2004年将在中国市场上保持20％的开店增长率，其中 肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客的开店数量将达到30－40家，主要选择在二三线城市；塔可钟的目光则集中在一线城市。

　“事实上，我们手里有很多在谈的项目，只等手续齐全。” 肯德基深珠琼桂市场开发经理曾威华曾经告诉记者，比如深圳机场的 肯德基今年刚刚开张，但早在5年前，深圳 肯德基就已经开始和机场谈了。

 　　“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调。即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。 　　不过苏敬轼领导百胜的快速扩张，也许将要或者正在受到挑战。

 　　到目前为止，麦当劳还是全球最大的餐饮品牌。在过去两年的时间里，麦当劳由于受到全球利润下滑和高层意外更迭的影响，在中国市场采取了平稳发展的方式，并且一度在全国关闭部分收益情况并不理想的门店。

 　　但是现在，全球业务已不能影响麦当劳在中国前进的脚步。麦当劳公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据公开数据透露，麦当劳今年在百胜中国的大本营上海，将增开10家门店。

　　因此，“我们必须更加小心。”苏敬轼从来也不敢小瞧对手。

　“快餐是不容易经营的行业，这是一个涉及很广的行业，对我们团队的挑战很大。”苏敬轼还说。“它没有终南捷径，我们花了很大的力气才做到今天，还必须要做得更好才行。” 肯德基越来越中国

　一个完整的体系也许是保证这个彻底的基础。这里面包括研发，在中国有40个研发人员专门从事新产品的开发；包括供应链，百胜在年报中讲道，“百胜在中国最大的优势在于特有的供应链，使其覆盖了中国最主要的省份，几乎可以覆盖到13亿人口”；包括营销，比如促销都是由上海总部统一安排，甚至连海报都印好，给每个分店发一个企划手册，连哪张海报帖在门口的灯箱上都规定好，照做就是。

　　多品牌的协同优势给了 肯德基更多选择的可能。百胜着意于发挥 肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。比如，通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。资料显示，在美国已经开始试行餐厅组合，效果是 肯德基的销量下降了一成，但总销量上升了二成左右，运营成本更是下降了三成。

　　因此当我问 肯德基市场开发人员， 肯德基推出虾产品会不会增加成本时，她说， 肯德基没有，但是必胜客有。 (责任编辑：admin)