勇敢抉择——看卡莉是如何当上惠普CEO的(2)

    然而，每次登录惠普的官网时，有两件事让我吃惊：网站上根本找不到惠普公司的组织结构，也找不到销售部、客服部的电话和其他信息；第二，我看不到太多关于公司总体形象或品牌的宣传。也就是说，只有独立性的产品和经营活动，而没有公司的整体宣传。换言之，如果没有《惠普之道》，大家真会忘记惠普的存在。
    新的重组方案似乎更是雪上加霜。改组后，公司不再只设一个CEO，而是5个CEO，分管激光打印、喷墨打印、个人电脑和标准服务器。
    我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候，这个决定让惠普变得更加支离破碎。
    那迪克·哈克伯恩会有什么观点呢？见面后，我惊讶于他的性格——内向，同时他也没想问我什么。于是，我问他：“你觉得最近的惠普改组怎么样？”
    他似乎对此并未关注：“这只是路·普莱特想这么做。”
    我追问：“为什么董事会同意在更换CEO前进行重大改组呢？”
    “唉，新任CEO不是还能改回来吗？”
    “但你不会觉得这对全公司上下都很折腾吗？”
    迪克显然有些难为情了。他说：“唉，跟你说实话吧。路·普莱特总是要打来打去，董事们都烦了。他做这件事也不和我们商量，干脆随他去吧，我们想改时再改过来。”
    我对这个答案大为吃惊。
    “迪克，我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构，让公司凝聚在一起，经营也会更容易。如果各业务之间没有协同经营，那么惠普还不如进一步拆分。如果你觉得这次重组是正确的，那么我不适合担任这个CEO。”
    迪克一下子来了劲头：“你说的完全正确，卡莉，我们需要整合。”他面露忧虑，甚至因为对惠普失望而变得生气的表情。
    接下来，我们达成了共识：第一，将目光投向公司外的客户和竞争者；第二，公司上下都要有紧迫意识；第三，协同经营。
    这是我和惠普文化的第一次碰撞，后来我发现惠普人往往事不关己，高高挂起。尽管人们认为重组是错误的，但都不和他正面交锋和阻止；人们客气而不真诚，不愿意说出真实想法……
    选拔工作进展缓慢，但他们对我越来越感兴趣。
    第二次，与萨姆见面时，我们谈的是不好谈的薪酬。如果我要是6月上任的话，会损失朗讯的期权，虽然惠普基于此给了我一大笔补偿，但还是会损失8500万美元。
    接下来，我还进行了心理测试。
   惠普最终选择了我
    1999年6月底与迪克·哈克伯恩（元老高层）的第二次谈话。我问了很多关于董事会，特别是太子*的问题。（我希望迪克来担任董事会主席，迪克也感到意和荣幸，因为我需要得到这样一个经验丰富人士的指点。）

迪克说，董事会将选择更加有能力的人，而非出身。萨姆·金尼将代表董事会推动这个专业化进程。其中，沃尔特·休利特决定加入安捷伦公司（从惠普分离去的测量仪器事业部），苏珊·帕卡德·奥尔表示在公司分家后将尽快离去，尽管她很受欢迎；戴维·伍德利·帕卡德将辞职；比尔·休利特的女婿和萨姆·金尼达成了协定，在公布新CEO后离职。（我到任后，才知道这是早就安排好的，让我倒抽了一口冷气。）

后来，当路·普莱特得知自己的死敌迪克将成董事会主席，自己也将于年内离职，不禁火冒三丈。我对这个方案也是一无所知，而当时我已接受了担任CEO一职。我告诉萨姆，这会引起新麻烦。他们两人互不相容，会让每个人的日子很难过，尤其是夹在中间的我。

在整个选聘过程中有一件事很明显，那就是董事会里的家族成员很少露面，而且家族的权力之争在公司的运作中不起重要作用。实际上，在整个漫长的选聘过程中，我没有见过他们中的任何一个人。我和惠普的人不够熟，不便主动要求和他们见面，他们似乎也觉得没有必要和我见面。

1999年7月的一天，在漫长的6个月的选聘之后，我终于和所有董事会成员见面了。我们共进了晚餐。他们都非常有善，同时另我意外的是没有对我提出更多的问题。

“我希望可以给惠普注入新的能量和速度，并且要做的最重要的事就是要在继承和创新之间取得平衡。”这番话让董事们都很满意。

本案例摘编自卡莉·菲奥莉娜自传——《勇敢抉择》

(责任编辑：admin)

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