而傅军在进入金融产业后的走法也为张新民所看好。金融危机之后，仍坚持将金融作为主业，不得不说是傅军的“逆势而上”。不过，此次危机后金融创新与金融监管的矛盾暴露出现，而傅军看准了中小企业融资难的现实以及金融在中国市场上的巨大发展空间，主攻地方商业银行和农村商业银行等需求大、管理稳的传统市场，可以很好地规避上述矛盾带来的风险。

　　事实上，回想新华联近20年的行业路径选择，傅军走出的是一种“几大产业相对独立”的不相关领域的多元化。

　　曾经，新华联采取的多元化模式备受诟病。但是2008年金融风暴让人们真切地认识到——走多元化道路、尤其是非相关多元化道路的企业受到的影响反而较小。

　　量变 借力资本

　　在傅军的观念中，资本始终是要为实业服务的。如果不能将资本与实业有效结合，那种单纯“钱生钱”的投机，绝对不能碰。

　　政略钧策管理咨询合伙人张晓鹏认为“稳健”是新华联能持续发展壮大的原因。一方面，新华联不管在多元化重点产业上如何调整，其地产、化工的基础性地位从未改变，集团根基牢固。另一方面，稳健也等同于其发展速度不慢、但也不快。

　　2008年，新华联集团营业收入近150亿元，在其发展目标中，2010年应达到销售收入200亿元。这对于一家拥有60余家公司、发展19年的集团来说，很难用“快”来形容。

　　实际上，按照张新民的理解，企业面对的是两个市场，一个是产品市场，依靠产品毛利实现“爬行”发展速度，一个是证券市场(资本市场)，依靠合理的融资手段可以实现“飞行”，也就是跨越式的发展。

　　傅军自然明了“爬行”与“飞行”的道理。只是，在他的观念中，资本始终是要为实业服务的。如果不能将资本与实业有效结合，那种单纯“钱生钱”的投机，绝对不能碰。他对资本经营的价值这样评价：快速、大量筹集资金；提高企业地位；放大企业价值；实现透明化管理。

　　“资本经营，只有两种情况可以做：一个是自身企业股票价格过低的时候，可以回购；另一个就是推动企业上市。”傅军所立的“不坐庄、不在二级市场炒作、不做期货”成了新华联牢不可破的规矩。

　　德隆的教训，至今让许多企业家心有余悸。当年德隆曾拥有20来个金融机构，若干上市公司，涉及资产过千亿。然而，倒塌就在一夜之间。

　　傅军得出的结论是：德隆倒掉主要是其在资本市场运作不当导致资金链断裂。由此，才有了新华联的守则：多元化要坚持、资本运作要适度。

　　只不过，这种度该如何拿捏。中国政法大学法与经济研究中心教授刘纪鹏指出：“大型民营企业经常会遇到通过产融结合扩大企业规模的情况，不过，要高度警惕。因为如果没有经验、不能够控制扩张的规模和节奏，容易导致失败。”

　　如果说新华联之前的资本经营之路有些保守，那么，不久之后的新华联资本扩张也许会让人瞠目结舌。因为新华联下一步要“创造资本的力量”。

　　傅军透露，在未来5年中，新华联控股或参股的公司中有5家要上市，包括华联陶瓷、科茂化工、华致酒行、长沙商业银行以及整合重组后的地产公司，还有一些企业如东营盐业的精细化工、协和药业等可以推向创业板。

　　30多岁放弃仕途、在商海中摸爬滚打20年的傅军，不管是进退多元化，还是借力资本经营，外界判断一家民营企业的前景往往会落在领导人对企业的控制力上。用张新民的话说：“有些经验教训是靠教的，有些则是靠悟的。”