首先是战略上。二次创业应该把战略关注的重点从业绩转向本益比。企业的命脉是业绩，业绩的好坏直接影响到企业的生存、维持和发展。在创业阶段，企业都会把战略的焦点投注在业绩上，把增长业绩作为企业目标。能够活到二次创业阶段企业，大都经历了这段大发展，终于到了3000万平台。3000万是个很奇妙的数字，许多企业都在这个营业额上遇到了瓶颈。

　　我们看看G公司的案例，G公司是一家1992年创办的软件公司，主营企业财务管理软件，经过5年的发展，在1997年已经拥有员工200余人，年营业额超过2700万，公司在新街口买下了一层楼，策划进一步发展。但是很遗憾，G公司在1999年倒闭了。G公司的老板跟笔者回忆起过去的时光，懊悔当时没有把工作的重点放在提高人员素质，大胆发放股权上，结果膨胀过度，招了太多人，接了太多的单子却消化不掉，导致企业信誉受损，项目的尾金收不到，好好的公司生生被几个烂尾项目拖垮了。

　　G公司犯的错误，就是盲目扩张，而忽视了本益比。世界500强中，大多数公司的人均产值都在100万美元左右;经济学上认为，员工工资，应该相当于公司营业额的10%左右，软件企业这个比例要大一些，基本上维持在18%左右。由此我们看到，当时南京的软件公司员工平均年薪在4万，那么G公司需要保证营业额在4500万左右才能求得发展，而实际上呢?G公司营业额差了将近一半。“如果当时不招人，着重培养老员工，给予他们股权，尽量留住他们，然后谨慎接项目，我的公司就不会那么快倒了。”曾经的G公司老板对笔者这么说。

　　由此可见，学会将目光从单纯的业绩转向本益比，是企业二次创业的必修课。经历了原始积累，企业内部必然存在人员、资源的冗余，及时亲抓实管，提高效率，将企业本益比提升到发展水平，是二次创业顺利进行的必要条件。

　　其次是管理上，二次创业应当把加强执行力作为核心任务来抓。所谓执行力，可以从两个方面理解：首先它是一种文化，这种文化强调领导的亲历亲为和员工的危机感;第二，它是一种纪律，不以规矩不能成方圆。每一个成功的大公司都有一套控制自身执行力的有效手段和纪律，比如微软的Scrub，IBM的矩阵管理，还有通用电气的6西格玛。

　　同样，小型公司拼的是市场生存能力，到了中型之后比的就是执行力，二次创业，也就是要努力的为企业营造一个良好的文化环境，制定内部游戏规则，让企业在重量级的搏击中拥有力量、耐力甚至速度，以取得最终的胜利。

　　最后是运营，二次创业需要在巩固老阵地的前提下大胆开辟新战场。在确保了执行力，提升了本益比之后，企业就拥有了进一步发展，向大型企业行列挑战的潜力，这个时候的出手，可以说是法无定法，没有按牌理出牌的道理了。市场的环境是瞬息万变的，谁能够敏锐的感觉到市场的动向，摸准市场的脉搏，谁就能在残酷的竞争占得先机，并且取得发展。

　　重视本益比，提升执行力和大胆灵活应变，这三者并不是孤立的，而是互为倚靠的。懂得重视本益比，才会下决心去提升执行力;拥有了良好的执行力，才可能灵活的应变市场变化，顺利的实现企业战略;企业战略实现了，公司发展了，还要回过头来注意一下本益比是不是仍然合理。

　　二次创业和3000万瓶颈，是几乎每一个企业从中小型向大型发展，从平庸向卓越发展的必经之路，打破这个瓶颈的关键，不是什么奇技淫巧，而是那些稀疏平常的手段。没有不存在问题的企业，能够及时发现问题，尽可能的解决问题，就能够取得更大的发展。