迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多——朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有"绝对领导"，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互"揭发"令整个事件弥散着"阴谋"的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。

　　缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理"项目化"，那就需要任命项目的"负责人"——绝对领导者。凡涉及危机事件管理的一切工作，项目负责人都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。

　　"绝对领导"的实质就是"集权管理"——以兵事作比，企业领导者犹似一国之君，而危机事件管理者则为一军之将。孙子谈"谋攻"时所列出的"取胜之道"中，"将能而君不御"(将帅能力强而君上不加掣肘)是很重要的一条——由此可见，"绝对领导"准则强调的是"事急集权".事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是"民主".企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。

　　权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果(危机最终是否得到妥善的解决)负全责。"主将"(绝对领导)以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个"副将"——不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对"主将"负责。

　　四、“单一口径”法则

　　纾解危机需要"疏堵"结合——"疏"对外，"堵"对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的"矛盾"，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。

　　对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例——新兴医院也是。

　　[案例：新兴医院"危机秀"]

　　8月2日《瞭望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造"包治百病"神话，随后多家媒体剑指新兴医院"广告门".新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了"律师声明"，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的"恶意攻击"，院方将依法追究其法律责任。8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻发布会，改在8月7日(北京新兴宾馆)举行。

　　在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以"人海战术"来增强反击的气势。在媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且"语气无不慷慨激昂"——"每个人的发言都各有侧重"，看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云"言多必失"——更别说是这么多张嘴齐齐发声。从事后媒体对此次"见面会"的报道看，院方的态度和言词已然引起了"公愤"——直言医院答非所问、声东击西者有之，以揶揄之辞描摹院方"表演实况"者有之，引个别发言人不冷静言语讥讽戏谑者亦有之。虽然时至今日新兴医院的诚信危机已告一段落，但院方在危机事件管理方面所表现出的颟顸却也是有目共睹。

　　安内攘外，实为一体。"单一口径"法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。危机事件管理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性——即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人制度——倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。