为中国市场的未来提前布局谋篇，6年时间里，ABB中国区已经成功培养了40名管理生，但公司更愿意看到的是，这些培训生在实践中可以更深刻的理解什么才是真正的管理。

　　对于2009年末刚刚完成18个月轮岗的管理培训生于波，自己走过的3个工作岗位让他的情绪几经波折，而让他理解最为深刻的就是这“管理”两个字。“刚毕业的时候，我认为管理就是做经理，而这一圈走下来，我的理解会更全面，管理生产线、供应商、管理项目、协调公司内部关系都是管理的一些方面，而这一切都是要有实践基础的。”实际上，大多数踌躇满志的管理培训生起初都和于波的想法类似——既然公司在对他们的选择上做到了千里挑一的，那自然来了之后就可以直接当经理人了。而ABB希望对他们的培养更为持久和务实，毕竟这些人才是为了备战ABB公司的未来业务的，只有在实践中夯实基础才可以让这些精英得到健康持续的发展。

　　《首席人才官》：管理培训生项目在总部已经有100余年的历史了，为什么中国是在6年前才开始推动这个项目？

　　我2 0 0 4 年在这个项目启动的时候还没有来到ABB，所以我没有办法确切的发表看法。但如果从ABB平常做决策的趋势看， 我认为在那个时候ABB要在中国大陆发展，而我们的人才是有欠缺的，尤其是管理人才，所以设计这样一个项目来吸引和培养将来的管理人才。

　　《首席人才官》： 从这个项目中，ABB真正可以获取的资源和收益是什么？

　　这是一个三赢的项目，一是公司会赢，因为公司有这个需求；二是管理培训生本人会赢，在这个过程中，我们肯定要设计一些项目使他们有伸展的可能性；第三，我认为是中国会赢。我们希望这些管理培训生能在公司里面长期发展下去，但也不排除他会流失。如果流失的话，他们到社会上，对社会是有贡献的，也是ABB对社会的贡献。所以这个项目的出发点非常好，我们希望可以把他们培养为真正的人才。

　　《首席人才官》：对培训生本人来说，他们今后的发展主要围绕在中国本土。

　　不是仅仅为中国，ABB全球也有这样的项目，这些人也有到中国来，中国的管理培训生也有出去的，之所以叫中国的管理培训生，只是说这是由我们在这里进行主导，但是我们把他看成是ABB的资源。ABB在中国的所有资源都不是说仅仅是中国的，而是ABB全球的资源。所以当一个人才真正优秀的时候，国界在一个公司的运作里应该是模糊的。

　　《首席人才官》：这个项目有共计3次轮岗，每次长达6个月，这样设计的初衷是什么？

　　轮岗是因为我们的3种需求，第一是业务的需要，我们在各个领域，不管是传播、财务、人力资源，还是生产、经营、销售、研发，各个领域都需要人；第二，培养人是一个长期的过程，我们要想办法培养人，尽可能缩短这个培养的速度。在轮岗的过程中，可以使他在较短的时间内涉及到不同的职能，使他发展的速度能够更快一些；第三，学生刚毕业，一般对业务的了解很欠缺，我们用这样一种办法使他的职业能力能够快速提升。

　　《首席人才官》：在采访中，于波说自己在第一个岗位时，负责人对他很满意，自己也希望留下来，但公司经过讨论，依然让他继续轮岗，为什么一定要严格遵守这个流程？

　　现在的作法和流程是否需要改进，也许值得我们进一步探讨。但是轮岗的设计是为了满足3方面的需要，通过实践，我们也认为这样的方式更好一些，公司是为他的职业发展考虑。一般来说，学生的经历、经验还是太局限，他可能碰到一个点就觉得这是我喜欢的，但并不知道天地有多大。刚走出校门的时候，“宽”比“专”要更重要，基础越宽，将来发展的可塑性越宽。我们希望他们可以走出去看到整个天地，以后如果你想回来的话还是可以回来的，不是说轮岗结束以后，这个机会就会丧失。

　　《首席人才官》：在这样的快速成长中，如何为他们创造富于挑战的环境？

　　这是双向的，不是某一方付出，另外的一方接受，公司和个人两方面都需要创造挑战。培训生今后发展的方向要自己决定。比如有培训生表示，当他走到某一站的时候，工作完全插不进去，不知道业务的工作方式，没有做过类似工作，业务部门也不敢给培训生安排工作，所以很可能开始就要坐冷板凳。这个时候，管理培训生会抱怨公司没给他安排好。但我们希望他们自己要冲出一条路，因为在世界上，没有任何一个地方能把一切给你安排好，否则培训生不会成为真正的经理人。我很高兴的看到，他们每个人都能闯出来。

　　同时公司要给培训生搭建平台，对他们的工作和生活给出政策支持，看到哪些公司或者部门有这样的工作需要，我们也会给培训生做匹配。

　　《首席人才官》：公司如何做好人才和业务部门之间的连接，公司的设计思路是什么？(责任编辑：admin)