2010年4月8日，刊登在《中国电力教育》的一篇报道引起了广大企业人力资源部门管理人的注意：“国内目前92%的企业没有完善的培训规划。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度过于简单；在培训需求方面，少数企业进行过培训需求分析，更多的是流于形式，为培训而培训。”

　　是否可以有这样的过程：

　　培训项目的设计与实施深入延伸到客户的需求分析与支持层次，以确定有效的培训方向与内容？

　　培训效果的衡量深入延伸到客户在培训后的落实与执行，从企业发展的角度确定培训的意义？

　　培训体系的建立能够切实保证客户的核心竞争力与可持续发展能力？

　　就在很多人还在苦苦思索答案之时，一种早已在欧美运转良好，使数以千计著名企业从中获益的理论早已强势进驻了中国，并和本土的实力企业绑定运作。

　　“优势”理论的引入

　　2000年 Dr. Martin E. P. Seligman （时任美国心理协会会长）第一次提出了研究和发挥人才“优势”的理论，从而确定了21世纪人才培养和发展的新突破点。

　　2005年，基于人才优势辨别和发挥途径的“优势理论”应用于欧美（主要是英国和美国）的企业及组织，用于提高人力资源开发和利用效率，其覆盖范围包括了金融、能源、IT、政府机构范围内的国际性企业集团或政府组织，如英格兰银行、汇丰、渣打、BP、微软、Google、FaceBook、美国海军、英国政府机构等。2010年，国内培训领域的黑马企业智鼎东方作为国内第一家引入“优势”理论的机构，将其应用于对企业和组织的人力资源培养和开发。