最近看了芥末堆的一篇文章“一起作业，那支6年‘不合群’的小快艇”。一起作业作为K12在线教育非常典型的案例，发展历程、遇到的艰辛与收获，非常值得大家研究。如果回归商业的本质，终究逃不开一个问题，如何进行商业化的变现？

从互联网的角度流程是这样的：获取用户-留存-变现，当大家开始切入k12在线教育的时候，都是沿用这套逻辑，风风火火进入的时候，发现现实并不是这样的。

一、变现难点

1、 活跃用户≠活跃客户

用户≠客户。我们经常看到各种k12在线教育产品公布自己的数据，日活、月活上千万，累计用户上亿。但是然并卵，变现的路上依旧崎岖。K12领域中，大家都知道，用户和客户是分离的。用户是学生，客户是家长，是决策者。想要变现，应该看我的活跃客户有多少，产品在设计中就一定要把家长纳入进来，如果不把家长设计进来，那到变现阶段一定是有问题的。

2、 学生需求VS家长需求

学生和家长的需求有不可调和的矛盾。一款产品很难既满足学生、又满足家长。比如学生搜题的诉求，但是家长就认为这是抄作业；家长有了解学生在校表现的诉求，学生就认为受到了监督。对于一起作业这样的2B2C的产品，再将学校纳入进来，几方需求的复杂度超乎想象，基本无解。

3、 时间成本&下限质量

在幼儿园、小学的阶段，多尝试些新鲜事物，对于家长来说是可以接受。但是随着年龄的增长，时间成本和试错成本成倍数增长，对于决策者家长来说，谁愿意拿孩子的前途去试错，学生的学习过程是不可逆的。品牌和名师，从这一角度来说起到的作用是一样的，解决的都是下限质量（下限质量就是所提供产品或者服务中最差的产品或服务水平），也就是说客户有品牌的机构，或者有名气的老师那里，最差的效果也是有保证的，是经过市场验证的。

二、摸索&趟坑

解决上述问题，是个系统性工程，需要从各自产品当中去找具体解决方案，我提供一些我原来做过的产品（与一起作业模式类似），探索的路与趟过的坑，与大家分享。

不重视决策者的坑

原来我们在产品设计上没有过多考虑家长角色的定位，甚至学生和家长的账号都没有进行分离。一味优化学生在产品上的登录率、活跃度、使用路径，最终变现产品的收费率也惨不忍睹，每所学校我能做到月活到达95%以上，平均在线时长6.3min，最终到收费产品的转化，平均下来连1%都不到。但此种模式的校讯通产品，付费率能达到60%以上，可以说是血淋淋的教训。

探索解决各方需求，重视客户

产品逻辑一定要回归各方的刚需场景，我们从产品层面对各个角色的刚需场景进行了重新梳理，尤其对家长和学生两方的逻辑做了重新定位。首先拆分了学生和家长共用账号，对于学生更强调学习的属性，对于家长则更强调能可视化的查看到学生的学习情况，进步情况，统计分析等。

其次，加强了在家长端的运营，用社区将家长和老师以及家长之间的交流做起来，用连接建立起信任关系，排除客户顾虑，从而引导付费。

探索学习属性的品牌建设

名师、教育市场活动、学习效果都是品牌提升的印证，能让决策者从心里层面有综合考量，从内心打消对时间成本和下限质量的顾虑。我们尝试过签约名师、组织有教育局背书的大型活动、状元面对面学习效果等运营活动。

综合产品优化、运营优化和品牌建设，部分学校付费转化率已经能提升到40%以上，最高校能达到70%，今年最高月度营收已经达到上千万。

三、对K12在线教育产品变现模式的思考

（1）互联网产品变现模式的变&不变

不变

互联网发展多年，产品所用的收费模式无非三类，广告、电商和中介佣金：

此前分众传媒用电梯位卖广告；现在今日头条用人工智能的方式去卖广告。之前苏宁和国美建商场卖家电；京东用电商的方式去做生意。原来出租车公司收取司机份子钱；滴滴占领市场后，收取司机佣金来实现变现。

最终会发现，互联网时代用户迁移到线上后，互联网产品的变现模式和线下商业社会的变现本质是不变的，我们都能在线下找到雏形。

变

唯一属于互联网创造出来新商业模式，就是类似腾讯的增值服务模式：皮肤、道具等等。让用户真金白银去购买虚拟的商品，买一种成就感和满足感，并形成了付费习惯。

每个互联网产品，对标原有的商业模式，在这个赛道做到极致，就会成为这个领域的独角兽。能创造出一个新的商业模式，就会成就一个“帝国”。

（2）在线教育的商业模式

对标在线教育商业模式的探索，一方面还是要从原有的教育行业的商业模式去找答案，另一方面需要像增值服务之于腾讯一样，探索符合教育行业的新型模式。

原有模式

我认为教育行业原有的商业模式总结为四个字：“卖课”和“卖书”。

新东方、好未来用“卖课”的方式成为了行业独角兽；外研社、凤凰传媒、皖新传媒、金太阳、曲一线、世纪金榜等教材、教辅厂商用“卖书”的方式，占据了自己一亩三分地（教育信息化厂商是政府政策引导行为，非市场导向，刨除不议）。

“卖课”：在线教育公司探索直播、录播、双师，从商业模式上来说都是用“卖课”的方式去尝试变现。我认为“卖课”本质，是优质师资，教研体系和服务体系的竞争，无论在线还是线下，只要能解决下限质量，让用户的学习效果满足客户下限需求，谁就能在这个领域脱颖而出。新东方批量培养名师、好未来有模块化教研体系、VIPKID用北美外教，解决的都是师资规模化的问题，这是制约线上、线下培训机构的瓶颈所在。在此基础上教研标准化和服务上建立了系统体系，巩固用户的学习质量。他们才能在这个领域成为独角兽。

我认为在线教育公司在“卖课”上有几个认知误区。

误区一：我有庞大的用户群体。

在线教育公司会认为拥有庞大的用户或客户基数，就比线下培训机构有更好的优势和壁垒。其实大多数在线教育产品都没有把家长绑进来，就算绑进来也没有强粘性，难以建立起信任关系。家长不会因为用你的产品，就接受你的课程。在线教育突破下限质量的破冰，获客成本丝毫不比线下低。

误区二：我有强大的技术优势和用户体验

上文中也提到了，“卖课”本质是学习效果要满足客户需求。如果仅仅是将教、学、测、评、练，每个模块进行了技术升级优化，没有完整教研体系，带来效率和效果上的提升，那只是解决了输出手段而已。对于客户来说，和线下培训机构没有本质的区别。从这个角度来说，他们甚至完全没有必要去尝试在线课程。

误区三：我有全国优秀的师资