“怎么又变了？！”日本员工问，“你们提出的方案，为什么现在变成另外的样子？”

　　当中方再次调整项目方案后，日本员工忍不住发出“抗议”。这是阿里巴巴进入日本市场碰到的第一大问题：文化冲突。“中国企业跑得比较快，没有想得很的时候就跑了。但是日本企业是先找到目标，瞄准了再开打。两者在做事风格上完全不一样。”阿里巴巴日本COO孙炯颇有感触地说。

　　2010年6月，与软银集团控股的雅虎日本联合推出“淘日本”和“中国商城”网站；更早之前，2008年5月，阿里巴巴集团与软银成立合资公司，运营阿里巴巴日本站。

　　没想到，在第一站，日本市场，就遇到非常多的困难。早在2008年7月，阿里巴巴日本合资企业刚刚成立后不久，马云在全体员工大会上说，阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、敬业、激情、拥抱变化、诚信，最强的一个是激情和拥抱变化，但这恰恰是日本方面最弱的；而团队合作、敬业等，“他们肯定做得比我们好。”马云说。

　　差异如此之大，以致合作之初便注定了是“火星撞地球”。

　　速度与规程的碰撞

　　“日本员工从一开始就不愿意接受淘宝来到日本。”孙炯说。他看到的情况是，上线之前，日本员工并不愿意做，因为他们对于日本产品卖到中国的售后服务如何提供等问题心里没底。这个决定来自于日本人的商业习惯。“必须想周全了再做。”孙炯解释。

　　“孙正义为此发了很大的火。”孙炯回忆“淘日本”诞生的决策过程。在30多位中日双方团队成员参加的通气会议上，“软银创始人孙正义骂了整整40分钟，拍桌子，说这件事情绝对是要做的，我们不做总有其他人要做。我们必须去挑战这些困难。”在这位权威的老板“逼迫”下，日方团队选择了服从。

　　后来，“淘日本”上线后，日方员工预料的很多问题变为了现实。首当其冲的便是翻译问题。这家网站面临的情况是，数量高达千万计的日本商品，如果全部精确翻译需要花费大量时间。何况淘日本主要销售快速消费品，商品的更新换代非常快，一件产品还没有精确翻译好就已经下架了。中方启用的方法是，直接使用雅虎的自动翻译系统进行翻译，“翻译的准确性很差。”孙炯承认。实际上，如果登陆淘日本就可以看到，即便目前翻译已经过大量改进，但效果不佳仍然令人吃惊。“在淘日本上既可以购买商品，还可以玩猜谜。”一位消费者打趣说。

　　“淘日本仍有相当稳定的消费额度增长。”孙炯说，“这是很多本来就了解产品的消费者的贡献。”

　　“淘日本”的匆忙上线让日本员工很吃惊，而让中国员工感到很骄傲。因为就在淘日本推出后的两个月，中国另一家巨头、阿里巴巴的最大竞争对手百度与日本最大的电子购物网站乐天合作的“乐酷天”上线，开展B2C业务。从这一点而言，淘宝抢先了一步。

　　“时不我待”，是马云的行动指南之一。但在日本，这种快速行事的作风不断受到日本员工的质疑。中方员工得到几条客户意见后会立刻形成解决方案，但这一方案拿到日本员工处时却会引出一串提问：客户意见到底是谁说的？这个问题严重到什么程度？我们的方案能够解决多少客户的问题？这是由于日本人惯于在一件事情实施前期做很细的调研工作，有针对性地拿出清晰的计划，然后跟踪、调整、实施。但是，中方员工却很反感这种“十万个为什么”，“可能在中国人的观念中觉得你（日方）怕事、不想做，在刁难我。不要把它搞得那么复杂，做出来看嘛。”孙炯说。于是，双方便会发生争执，甚至吵架，什么难听的话都说出来了，中国人说日本人不会干活，只会讲，不是做事情的人。很多人主张要把所有的决策权都拿回来，让中方来决定，日本人只是跟着我们做就行了。日本人则觉得这样下去这个东西肯定搞得一团糟。

　　“其实日本人在讲做事情的方式，中国人在讲做事情的思路。”孙炯说。他将日本方面的很多挑剔视为他们的专业态度使然，所以遇到与中国员工日本员工发生争执的时候，他会希望自己的员工多想想。

        “摩擦当然很多，也会发生争执，”阿里巴巴日本计划总监渡边开也承认。他的办公室里挂着阿里巴巴的黄色标志，墙上张贴着中文的激励语。他认为，双方的争执只是“一时的困难”，“是对事情本身的认识问题和判断问题，和国度无关，两家日本公司合作也会遇到不同文化的冲突，何况是跨国合作呢。”

　　“我认为我们碰到的这些问题今后会在所有的中日企业合作之间产生。”孙炯判断。