但木已成舟，Webvan称，它没有任何在市场方面重新恢复经营的计划，公司打算有计划、分步骤地停止经营，并出售所有资产及停止所有业务。公司停业后约有2000名员工加入失业大军。

　　未曾熄灭的风投之火

　　今天，Webvan.com网站仍然在出售各种杂货，但只限于非鲜活产品。它已成为亚马逊商业体系中的一个部分。

　　Webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。有资料显示，其前CFO Kevin在Webvan失败后，利用互联网与移动通信泡沫破灭之机，通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司，并成功包装上市，从中获利十几亿美元。Kevin曾表示对中国市场很有兴趣，打算到中国来发展风险投资业务。(姜洪军)

　　《i殇。外企志》记者手记

　　快鱼为何败给慢鱼？

　　“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的一句话，然而Webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。

　　Webvan是一家杂货店，尽管Webvan一直不承认这个定位，但它在消费者的眼里就是杂货店，不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想中，而没有尽快地了解消费者的想法。《从核心创新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 罗恩·吉布森尖锐地指出，Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么比Webvan提前5年进入的两个竞争对手还没有赚钱？单干和与现有的零售商合作，哪种方式更为有效？”

　　而Webvan似乎根本不关心这些接地气的问题。它从安达信咨询公司聘请了一位没有任何超市行业管理经验的人来做CEO，领导着一批同样没有超市管理经验的管理人员，而且给他们大量的股票，并承诺永久聘用他们。同时它还一掷千金，购进一批全新货车和大量昂贵的Sun高端服务器。

　　风险投资商认为，先发战略给Webvan带来巨大的优势，促使其快速扩大规模，并快速将市场扩张出去。可是消费者对Webvan的战略不感兴趣，只会体验到其产品质量和成本。忽略供应链库存规划及成本控制是Webvan当时的致命问题。

　　即使在今天，传统的超市仍是汇集产品和消费者的有效系统。这可以节约大量的成本，因此其生命力是顽强的。这里还没有提到其“体验经济”对消费者的吸引力。

　　Webvan原打算为在经济中占比重最大的消费品行业制定规则，把传统的超市、杂货店吃掉。与其形成鲜明对比的是，同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期，稳步建立了一个网店，而没有推倒重来。Tesco充分地利用其现有的百货商店和基础设施，虽然速度不快，但很稳，最终成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货店。

　　其实，“快鱼吃慢鱼”远没有“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”那样贴近自然。(姜洪军)

　　编者的话

　　“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

　　在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

　　让我们在这里重温历史，汲取经验。

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