第一任CEO沃德，来自联想曾经的榜样IBM电脑，联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户，进而保持盈利。第二任CEO阿梅里奥，来自联想竞争对手戴尔，联想学会了削减成本、协同增效，以及戴尔引以为傲的直销模式。

　　可是，“师夷之长”的代价，是忍耐与妥协。

　　此时的联想集团内部，有三种文化力量在激烈地交织、冲突。一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工；二是经验丰富、业务技能专业的原IBM员工；三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。

　　柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”。他做决策时，只与一两个人沟通，绝不容其他人的置疑。当时，在联想集团全球最高管理架构的18人中，足有10人都是由阿梅里奥引进的空降兵。

　　2006年8月，联想集团召开全球董事会。现场情况出乎所有人意料，阿梅里奥竟然提出，撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军，由原戴尔副总裁史密斯接任。

　　那一刻，董事们的脸上都仿佛写着两个字——震惊。

　　谁不知道，刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”，算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将，而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。

　　若从中国传统文化来看，阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。

　　一个当时在场的董事透露，闪过一丝惊讶后，柳的脸色沉了下来，随即他表态说，刘军如何战功卓著，希望大家再考虑考虑。他的话气中没有强硬，只是一种留有妥协余地的商量。

　　柳传志尽管内心非常不爽，但他深知两点：其一，外国高管更容易打通全球化的供应链；其二，当时业绩向好，阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任，自己也无权干涉执行层面。

　　最终，阿梅里奥表示对柳的尊重，同时坚持执行自己的提议，而柳传志选择了沉默，会议在尴尬、沉重的气氛中结束。

　　不过，柳的妥协很值得玩味。刘军并没有彻底离职，而是带薪停职一年，赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”，期间费用全部由公司承担。谁都知道这是为东山再起做准备。

　　“办公司就是办人”，对于柳传志的这句管理名言，外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往事来解读。但其实，除开这些枝枝蔓蔓，撑起柳传志成功的真正主干，是保存实力、收拢人心。

　　有时候，企业家柳传志，更像一个出色的政治家。

　　失败底线在哪里

　　2009年初，联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要动刀了？

　　董事们的判断完全正确。此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥！

　　可是，请神容易送神难。一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。

　　会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗？”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办？”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办？”（当时西方对中国西藏的态度，令中国非常愤慨）

　　一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实，按照西方现代企业制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。

　　柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做CEO领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。”