当年联想推出汉卡，由于不懂制造成本的估算，海淀区物价局认为价格严重超标，要罚联想100万元，当时联想一年的利润还不到100万元。柳传志不得不到物价局去求人，结果在门口站了整整两个小时也没人理他。

　　时代造就了企业，却又容不下企业家，就是中国第一代企业家的悲剧宿命吗？

　　曾和柳同台领奖的褚时健，就由于没有解决好股权激励问题，最终因贪污入狱。柳对我们说：“我们在那个阶段非常的小心，不要踩到线外去，但是又要敢于突破。”

　　联想的股权改革从1993年获批，到2001年真正落实“中科院持股65％，联想职工持股35％”，再到2009年泛海入股形成“中科院持股29％，联想职工持股35％，泛海持股29％”的股权分配，联想控股真正实现独立运营，历经整整16年的曲折，但却终归风平浪静。

　　泛海控股董事长卢志强说，他跟柳十多年交情，对柳的为人非常敬重，合作起来根本不用担心。同是中科院出来办企业的汉王董事长刘迎建也告诉记者说：柳给他最大的印象是，为人正直。在乐Phone的研发过程中，刘迎建不惜花大力气，为其专门制作手写输入系统。

　　柳传志26年的联想之路，一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌。那么，他人生的终极目标究竟是什么？

　　从人的个性、知识和阅历来近距离观察柳传志，我们发现，有一种根本特质在推动着柳传志的人生，这就是他对人生、政治和社会等方面的终极思考，这种思考反过来不断地使他产生一种不满足感，进而使他不断地对自己、对联想提出更高的要求。

　　柳传志赞同记者的判断，他说：一直以来，他都把目标思考得很清晰。哪些东西不能触及，就绝不去碰；哪些目标值得去实现，就坚持不懈地为之奋斗。这是他早在学生时代就培养起来的一种习惯，比如“文革”，一开始他就很清楚这场所谓的运动，所以他一直不参加任何一派的“革命”。

　　近年来，中国商界一个很明显的现象是，实业之心渐冷，投资之欲正盛。2009年，投资业务为联想控股贡献了约60％的收入。一时间，外界又将柳传志冠以“投资家”的新称号。

　　与柳传志面对面的我们，很想知道在他心中，实业与投资究竟各自占有怎样的分量？他内心的终极目标又究竟是什么？

　　柳传志向我们引述张瑞敏的一句话：台风来了，猪都能被吹上天。他用此来比喻当前偏离理性的投资热潮。他说，非理性的投资热迟早会摔跤，商业重心终归是实业。实际上联想控股的战略是，用投资赚来的钱注入、扩充实业，这包括作为核心的联想集团、新近收购的神州租车、以及未来将涉及的农业、能源产业等。

　　我们问柳：在你心目中，未来的联想是一个什么样的企业？

　　他的回答掷地有声：“我希望联想以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在每个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。

　　柳传志办公室的墙上，挂着一块书法横幅，上面写着“弘毅”二字。《论语》中，曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？

　　这说的，不只是柳传志，更是所有实业报国的柳传志式的企业家。

　　现场实录———柳传志说：

　　下海那年我40岁，研究所给了20万元。在当时一台电脑要7万块钱，这个数目的资金，做鞋这些生意还差不多，要办计算机公司，就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策，一是人事权，他给我们定位为一个处级公司，但是我就要求我们的人不能由所里派，由我们自己定，不能往里面塞人。第二个就是财务支配权，以前工资、待遇什么都定好了，然后按上面说的办，这次我的要求是希望把给所里上交的交了，其他的由我们自己分配，到底哪些作为奖金，哪些留为发展。

　　联想怎么了

　　妥协并未换来联想集团的长远发展，反而坐失战机。

　　早在并购之前，身经百战的柳传志和老联想团队就预见到，这个行业即将发生的变化——一是台式机向笔记本的转换，二是商用客户往消费类客户的转化。

　　收购IBM电脑业务后，联想集团一脚踏进了“笔记本时代”。但与此同时，联想集团在阿梅里奥的统领下，却踩空了第二股潮流，错过了2005年—2008年消费市场的黄金发展期。

　　在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技——直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。

　　当惠普和宏碁转攻消费市场，甚至以商用为主的戴尔也开始转向时，联想还在阿梅里奥的统领下，在商用市场以戴尔的直销模式对抗戴尔。甚至当上网本这种具有产业革命意义的产品出现时，联想竟然毫无反应。

　　2007年全球电脑行业的战局已经悄然改变，隐退中的柳传志开始着急了。

　　对外界，柳传志表现出一种还在厉兵秣马的安稳姿态：“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”但实际上，老帅已经开始策动兵马。

　　2007年10月，停职期满的刘军从美国学成归来，正式建立全球消费类业务事业部，直指阿梅里奥一直忽略的全球消费市场。在此之前，杨元庆亲自把联想针对个人消费市场的交易型业务模式带到德国、印度等地区的市场，在德国联想的消费类业务增长40％。

　　然而金融危机突如其来，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩，商用业务占到60％、消费业务还未成气候的联想集团遭遇致命一击。面对2008财年第三季度亏损9700万美元的财报，阿梅里奥束手无策。

　　但是，从某种意义上说，这或许是一记警钟和一个契机，让联想不至于“温水煮青蛙”般地被行业潮流残酷抛弃。

　　一位联想高层回忆：当时的联想集团，不是需要一个追求财报的职业经理人，而是迫切地需要一个真正的主人、真正的灵魂。(责任编辑：admin)