如果让你画一条鱼，你是选择从头、尾、鳍等细枝末节开始落笔呢，还是从鱼的主要骨干等粗线条开始呢？

　　先假设画鱼满分是100分。如果你选择了前者，大部分人画着画着就会整体走样，根本不像鱼，或者由于时间等外界条件限制而完不成整条鱼，结果你可能得不了60分；相反，如果你选择后者，只要通过几条主线条的描摹，鱼的骨架一搭，一条鱼也就呈现在眼前了，即使还需要花费精力去完善和美化你所要描绘的鱼，但至少在把鱼的主要骨架搭建起来的时候，因为形似，你也就70分胜券在握了。这就是管理学上很有名的“鱼骨头（FISHBONE）”理论。

　　对企业而言，如何深刻而充分地领悟和运用鱼骨头理论，如何把更多地精力投入到开发和管理大客户身上，对于一个企业的成败具有举足轻重的作用。尽管长尾理论在今天很盛行，但我们仍然不得不面对这样一个事实：5%的客户带来超过50%的公司收入。

　　佰草集，一家隶属于上海家化集团的中国化妆品公司，在兰蔻、雅诗兰黛等高档化妆品云集的市场中，不仅轻松占据了一席之地，而且打破了洋品牌垄断高端化妆品市场的神话。解码其营销基因，除了独特的品牌定位，无疑与佰草集选择的四两拨千斤的营销策略息息相关。

　　他们通过会员制实行大客户营销，面向会员的专属会所和网上互动社区集中行销，每年开展以白领生活领域为核心的展店计划，组织积分，年度聚会等会员活动，如今，全国会员数量超过30万人，一群知性的女性消费者已经成为其忠诚的客户。此举带来的直接效益是提高了单笔消费金额，扩大了营收，佰草集超过50%的营收都来自会员。

　　米勒·黑曼公司把这称为“绝大多数鸡蛋放在少数几个篮子里”，大客户管理策略(LAMP)的精髓正在于用动态方法管理主要客户，并为他们制订战略。不过，我们很遗憾地看到，虽说大客户管理已经深入人心，但在实际生活中，仍有大量的错误在我们身边上演。许多人对大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，或者以大量拥有大客户方高层名片为荣，认为这些就是关系资源。还有相当一部分的企业大客户经理认为自己通晓对方上年度财务报表、最新销售数据，因而沾沾自喜。

　　市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在产品或服务过剩的过度竞争时代，大客户对于各企业的意义是不言而喻的。大客户管理也因此成为非常重要的一项管理制度。但是，你是否知道谁是你的大客户，他们需要什么，他们怎样看你？你的企业全面实践了大客户管理，还是单纯地进行销售？如何才能和大客户建立长期合作关系？

　　米勒·黑曼公司在《成功的大客户管理》一书中指出，明白这些并非可有可无，它是建立大客户管理的前提。为此，他们还列出了一整套系统的、可操作性强的构架和策略，即大客户管理策略(LAMP)。同市面上流行的一些所谓“宝典”、“真经”相比，这套理论名头不够响，不能吸引人眼球，甚至说绝不是一本容易阅读的图书。

　　但是，一些国际大公司已经运用了大客户管理策略(LAMP)，并取得了巨大的成功。以致于有读者激动地表示，“只要掌握了黑曼博士这本书中哪怕三分之一的内容，你的薪水就应该提高至少三分之二。

　　”

　　这么说并不夸张，史蒂芬·E.黑曼博士（《成功的大客户管理》作者之一，也是米勒·黑曼公司董事会主席）是世界级营销专家，他撰写的《新战略营销》被世界营销届誉为“十大必读营销专著”之一，被全球数千家跨国企业列为营销培训指定教程。在这本书中，黑曼博士摒弃了传统的控制策略，转而强调营销的“流程”概念。同时，该书提出了“销售就是合资”的理念，并引入了十几年来影响极为深远的一个概念：双赢。这种双赢概念的影响很快就显现出来，它使这个缔造了“战略营销”思想的、默默无名的小公司：米勒·黑曼公司，一跃成为一个在营销开发领域的全球领袖。这家公司的客户包括许多在国际上赫赫有名的企业和组织，其中几乎包括所有名列《财富》500家的大型企业和企业集团。

　　如今，黑曼博士又出论著：《成功的大客户管理》。全书继承了作者一贯务实、求真的态度，希望通过详细的案例解读、图表说明，揭示大客户管理的一些基本规律。为了让读者能够迅速了解并把握该书的真谛，现提炼出几个关键词，供读者参考。

　　一、外部资产(Externalassets)

　　传统意义上，资产的定义非常狭窄，资产仅仅是公司控制下的有形财产。一些想象力丰富的经理人认为有些无形的事物也可以看作资产，比如员工间的友好氛围、公司的市场声望。但LAMP认为，大客户也应该被定义为资产，是外部资产，进而提出一个革命性的观点——如果他们是资产，那么他们就必须像其他资产一样得到管理。

　　一些传统企业习惯于把大客户当成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的大客户不敢提出批评。东阿阿胶公司在这方面曾经吃过苦头，片面僵化地理解“大客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与大客户（大经销商）是承担相应利益、责任和义务的利益共同体。于是他们进行了改革，把大客户纳到自己的管理体系中，效果很好。该企业认为，把大客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略，发挥出一加一大于二的作用。

　　当然，把大客户变为利益共同体只是一方面，也不仅仅是为了降低交易成本，LAMP认为，大客户应该被看作最重要的公司资产，被有效地实施管理。它不仅能达到“经商不言商”的境界，确保今日收入的延续，更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。

　　值得注意的是，LAMP理解的客户不仅仅是传统意义上的“对企业具有战略意义的”大客户，它还包括两类：一是某小群客户（通常在20%左右）。他们提供了除50%外的其余25%公司收入；二是某组前景可观的小客户。他们有望在眼下或是未来成为20%客户群的一部分——或者更有甚者成为5%“核心”的组成部分。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。

　　LAMP建议，不要“只盯着池塘里最大的鱼”，应该集中所有的资源投资上述三类客户，即大客户。

　　二、动态（Dynamic）

　　为什么有那么多的“客户计划”效率低下，甚至被证明是无用功？

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