仔细阅读一下，计划书普遍存在这样一个问题，对客户状况往昔的回顾甚过对未来的预测，计划书充斥着“即时过期的”信息，试图靠这样的过期信息来对大客户进行控制，LAMP把它形象地比喻为“试图通过汽车的后视镜找到自己将要去的地方”。

　　无疑，这种来源于过时数字的预计很少是准确的，因为他们没有考虑今天和明天的动态现实，去年的最大客户未必是明年的最大客户，原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户，而且客户的需求也不是一成不变的。所以企业的大客户管理应该是完全动态的。LAMP详细地讲解了这种方法论，它是个180度的大转变，完全抛离了传统的、后视镜似的观察客户的方法。拥有LAMP分析法，你绝对不会再次“在泥泞中穿行”。

　　为了帮助读者区分有用和无用的信息，LAMP提出两个原则：搜集和你卖给客户的东西相关的资料；搜集和客户所经营业务发展趋势相关的资料。特别是第二个原则，很有必要。极端地说，要比客户更了解客户自己。

　　大客户管理是企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性，要充分了解大客户的业务形势，以及对我公司、我公司所处行业、竞争对手的看法。这样可以有助于读者养成从大客户的视角看问题。

　　简言之，管理大客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理，克服例行公事心态，防患于未然。

　　三、舍与得（AbnegateandGain）

　　资源是有限的，在资源投入时必须知道如何取舍，知道什么叫机会成本，什么都想得到就可能什么都得不到。对客户也是如此，要常常关注销售增长，同时也要考虑投入产出比，在取得同等销售增长时，选择投入产出效率更高的市场、渠道及产品。尽管这个选择可能很痛苦，但却是必须的。这个时候眼里要能融进沙子，要有足够的胆识和心理准备。LAMP称之为“放弃。让竞争对手去陶醉吧”。

　　曾几何时，“永不放弃”成为企业人的一种理念，甚至是一种美德，“有1%的希望，就做100%的努力”、“尽力了就不后悔”。但是，这种想法并不是听起来那么美妙。战地医生必须学会的最艰难的一个抉择就是：1个小时的时间是分配给回天乏力的重症伤员，还是其他更多可能获救的伤员。现实的确很残酷，但认清事实却是成为合格医生或成功企业的必备条件。

　　显然，有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。

　　而这，也是整个LAMP分析法始终所贯彻的一个原则，某些客户相较其他拥有更高的潜在收益——所以应该得到相应的管理。

　　其中，终止投资则是集中投资的最基本行为。

　　通过阻止时间和资金耗尽，它帮助你保存了不良投资经常浪费的资源，将其转移到更可预示的结果上。更重要的是，它可以巩固你在有价值的大客户方的地位。向他们展示你已经准备好的在某些领域服务于他们的利益。在这些领域里，唯有你才能做到最好。

　　四、契约申明（CharterStatement）

　　天上飞过一群大雁，有经验的猎手总是选择其中一只打，而不是对一群大雁开枪。同理，现在的大客户经常被称为“章鱼公司”，内部各种关系、部门繁综复杂，而我们实际所对应的往往只是其中一个部门，甚至个别两个人，也就是“章鱼的某个手”。契约申明就具有很明确的指向性，也只有这样，才能制定出最有效的战略。

　　遗憾的是，在制定营销战略时，管理者常常倾向于扩大客户的参与部门，这样带来的结果之一是失去重心，焦点模糊化，在众多客户部门中迷失方向。更可怕的是，计划中客户参与部门的增多极有可能使公司把产品和服务销售给了错误的对象。

　　而契约申明能够有效的解决这个问题，它的焦点极为狭窄，仅限于某个限定客户的一小部分。类似于公司的章程，定义了大客户营销活动的基本方向。标准版的契约申明就三个内容：“你销售给该大客户的哪个部门？我们称其为你的销售领域（youfieldofplay）。你准备销售什么（what）给客户？以及你对该客户公司的贡献（contribution）。”

　　这三个问题看似很简单，但无数试验一再证明它的有效性。它的提出与中外兵法思想中诸如孙子的“我专敌分”，毛泽东的“集中优势兵力，各个击破敌人”有着异曲同工之妙。在世界范围内，匈奴、突厥、蒙古等军队的闪电式突袭，希腊的斯巴达克方阵，罗马军团的整体作战，均为世人所熟知。这些经典案例无不包含已被一些企业家奉为圭臬的真理：伤其十指，不如断其一指。

　　而在大客户营销上，它的表现就为契约申明。它的延伸意义是，“不要老是向客户推销产品，而是要向客户创造价值”，这句营销“真言”在这里被体现得淋漓尽致。当然，不要指望契约申明一次就能够解决问题，契约申明本身的三点内容就需要花费不少时间来精准定义。此外，契约申明明确后，还需要制定战略、实施行动计划、重温或调整等。只有当一整套流程严格执行后，你才会发觉它竟然那么有魔力。

　　五：90天回顾

　　做好前期客户分析，制订适宜的战略，但管理者却往往沮丧的发现，他们的营销目标依然如空中楼阁，仅仅停留在一摞摞的计划文件中。原因很简单，我们周围的环境在时刻的变化中，任何内外部的不确定因素都会影响实际计划的发生与否。

　　但大多数管理者显然对营销的控制缺少应有的思维和方法，这也是现阶段中国企业普遍遇到的难题：营销战术、绩效评定，组织构架等都可以移植到组织中，可是，营销的控制却无迹可循，无比棘手。竞争对手的变化，年初预算的调整，活动执行的横生枝节，都让营销人员一筹莫展，无论是一线营销人员，还是区域经理、营销总监，都不敢轻易的坚持或者变更原有的营销计划，毕竟，销量目标不达成，谁敢负这个责任？

　　西方管理学界对此一直进行研究，1948年，美国数学家维纳提出了控制论的概念，并将其定义为研究动物和机器中控制和通信的科学，不过，控制论的应用范围逐渐扩大到了社会经济领域，管理学家把这种理论应用到了营销系统，要想提高营销系统的执行力，必需能够对营销方案及时纠偏，建立强有力的营销反馈体系。

　　米勒·黑曼公司提出的“90天回顾”策略即为一种基于控制论原理的方法，给处于迷茫中的营销经理人更多的实战启迪。他们认为，在策略制定大约3个月，或一个会计季度后，管理者需要重新评估所处的形势，回顾的首要举措是重温契约申明，该销售领域是否依然合适？我们是否销售了最好的产品或服务？通过该销售领域，我们为客户带来了哪些附加价值？

　　一旦讨论完这些问题，团队就该判断，三个月前制定的契约申明是否依然有效？不过，这仅是开始，管理者更需要从不同的纬度评判这种营销策略取得的成绩和问题，以及如何重新制定计划。而这种纬度正如书中所述：五个关键要素，机会与威胁，对战略的启示……。依据这种清晰的指标判断，管理者对营销的控制力得到增强便不足为奇。

　　曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议，她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打折扣。显然，大客户管理策略(LAMP)不是一个伪命题，也不是一项“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，是企业营销主渠道始终保持良好战斗力的必备。

　　凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。“如果你要想在激烈的竞争中脱颖而出，你就必须集中有限的资源在那些最可能获得高额回报的机会上。然后你要通过系统管理这些有承诺的资源来保住所作的各项投资。”