我不是宿命论也不是基因决定论的追随者，但我不得不承认，什么样的母亲，什么样的家庭环境，决定孩子成为哪种性格的人。这点上，分析飞信，不如从分析它的母亲开始。

　　运营商的互联网产品管理学中有条悖论，就是企业中具有强势地位的部门或业务（如现金牛业务）为了保持权势地位，会不由自主的打压或弱化企业中的一些朝阳业务。运营商最重要的是拿住客户数，保持占有率，“传统”的是运营商绝对的主流，而其他业务活动，不是处于弱势，就是处于边缘。

　　飞信，就是用中国移动的短处，来PK腾讯的长处。无论“领导”多么重视，它永远，永远，永远处于一个附属的地位。限制飞信发展的主因，不在于对手的竞争，而在于中国移动本身，这也是本文中的主旨：在中国移动阴影下的飞信。

　　1、中国移动本身不是一个创新型企业。运营商的职责更像管家，管理好自己的用户，管理好自己的网络，用稳妥的途径来赚钱。有人开玩笑说，推动iPhone大红大紫的应用程序商店（AppStore）商业模式，最早出现在中国移动一堆产品名单中的一个不起眼的角色--移动百宝箱上，这个比MM早很多年的东西，早就应该写入商业案例中：为什么类似的模式，苹果的AppStore就能一炮打红，而中国移动的百宝箱始终发展不起来呢？与底层员工的创新来成就walkman和Gmail相反，中国移动更习惯一个自上而下的指令式的变动，它处处讲规范、讲流程、底层员工忙着指标，中层管理人员不求有功但求无过。它有强劲的现金流，没有任何理由去转型，没有任何诱惑去寻求新的商业模式寻求蓝海。

　　2、中国移动不是一个技术企业。它有资金，什么东西都可以买可以租，而不需自己动手，有一堆乙方想着方法的提供服务。由于自己的研发力量有限，移动常采用外包的方式，将研发、运营外包给相关的互联网公司，自己只负责相关的管理工作。外包模式的优势是使移动轻装上阵，自己可专注于业务领域，劣势就是所谓“外包无精品”.

        无精品的原因有三：

　　一是能力有差别，腾讯的研发与创新能力明显比外包公司强得多，一个例子就是许多毕业生进入软件外包公司的目的就是好好锻炼，为跳入腾讯做准备，移动外包产品质量问题迭出。

　　二是因为QQ是腾讯的亲儿子，而外包单位只负责领养--腾讯想的是怎样加强QQ的竞争力，外包商关心的是怎样从移动搞钱。

　　三是会造成业务整合简单粗暴--飞信是A公司运营的，邮箱是B公司运营的，社区是C公司运营，说客是D公司运营，单点登录是E公司负责，数据业务平台是F公司承建。这些关系户们各自有各自的领地，整合前景路漫漫其修远矣。我至今搞不清飞信空间与139社区里面的定位是否重叠，反正都没什么人用。

　　基于以上原因，作为一个移动老用户，移动的这些增值产品，这些互联网产品，用两个字来形容：粗糙，三个字：很粗糙，四个字：相当粗糙。

　　3、飞信仅是移动的“一个”业务。对于移动来说，飞信仅仅是个plus.互联网入口？用户业务整合？移动有的是工具，定制终端、OMS，飞信仅仅是锦上添花。中国移动的现金牛很牛，中国移动的热点也很热，前些天在关注移动阅读，这些天又在捣鼓移动支付。飞信？增长点之一而已。因此中国移动无法做到一点：专注。

　　而腾讯就不同了，IM就是它的命它的根。腾讯可以把业务扩展到游戏等利润更高的领域，但战略最核心最基础的就是它的QQ.

　　4、飞信是“移动”的一个业务。尽管可以将飞信用户扩展到联通电信的手机号，但其身份使得其无法成为一个“通用即时通讯解决方案”，只能在“中国移动”这个框子里发展，其潜力受到局限。偏居一隅的例子就是“上才用旺旺，发短信才用飞信”，尽管中国移动的用户数足够大，但仍属量的扩张，难以上升至发现并引导用户需求，更别说创造新的服务模式了。

　　飞信一直在带着镣铐跳舞，它可以改进“换号问题”，可以优化内存占用，但这仅仅是低层次的进步。根据现今国内即时通讯发展来看，除非飞信能够突破传统模式，带给用户惊喜般的创新和多样化的用户体验，否则只能苦苦守着份额，用中国移动庞大客户数来供养这个千年老二。

　　我看好飞信将来一两年的发展，如若要让其实现伟大，中国移动要有很多难走的路要走。

　　虽然不是虎头，恐怕得用蛇尾来结束。