1994年，作为改革试点，浪潮通软获准进行股份制改造。当年浪潮集团最初的投资被评估为40万元，又引入员工投资34万元，形成了浪潮通软中集团占55％、通软员工占45％的这样一个最早的股份结构。

　　1998年前后，浪潮通软开始筹划开发自己的ERP软件，这一年，浪潮国强“企业资源计划系统（ERP）”被财政部、国家经贸委列为国家技术创新支持项目，浪潮通软从此进入ERP领域。

　　2001年初，金蝶、用友相继在香港和内地主板上市，在利用资本市场以确立先行优势和规模能力的前提之下，当年浪潮通软在引进了李波、夏海宁等专业的融资和管理人才后，浪潮通软加快了冲击上市的步伐，为自己确定了“从财务软件拓展到分行业ERP和特大型集团管理软件，实现100％增长率，2002年上市”的战略目标。

　　就在同年，浪潮集团收购浪潮通软职工持有的股份，上市计划流产，王虎和李波、夏海宁等高管离开浪潮。

　　普联软件的三个“先知”投资者

　　从最初成立普安联盟到如今的成功上市，普联软件先后迎来了三个机构投资者，其中不乏国际知名的。

　　2002年，正是普联软件在王虎的带领下，进入ERP软件领域的第二个年头。由于缺乏资金，王虎请来了原本熟稔的霸菱投资。后者专门为亚太区内的中型企业提供扩充营运的资金及管理层收购的融资方案，虽然在普联软件上市前期已经撤走，但却是见证了普联软件成长的公司。霸菱投资一共曾计划向普联软件注资600万美元，但最后只投入了50万美元，最后获利2至3倍。

　　2004年，王虎亲自设计了一套股权质押贷款方案，获得了济南科技风投有限公司的300万元贷款。按照该方案，普联软件有权利在一定时期内回购这部分股权，并且给予济南科技风投一定的股息。2005年前后，普联软件分3批回购了全部股权。

　　近期，霸菱投资将拥有的普联软件的部分股权转让给日本最大的软件公司OBC。由此，普联软件迎来了第三家机构投资者。

　　对话王虎：下一个主题是并购

　　在采访王虎的过程中，他始终回避自己在普联软件的地位和作用，一再强调其团队的协作和能力。甚至，王虎自称自己只是一个“关系协调者”。

　　山东商报：普联软件上市可以说是你多年梦想的一个实现，你怎么看待它对你个人的意义？

　　王虎：其实任何一个企业都应该走这样一条路，这是一个必然的趋势，而且是当前经济发展的主流方向。普联软件上市应该说是我做完了没有做完的事情，而对这个企业来说，只是有了一个阶段性的成果。有了这个成果，我们才能更好地树立自己的品牌，与国际化相接轨。

　　山东商报：普联软件上市后，对你个人的财富来说是一个很大的增值，你看重个人财富的积累吗？

　　王虎：这个问题怎么说呢，对于很多骨干职工来说，解决了他们的后顾之忧，不会为生计考虑了。当初时，我们对职工有一个股权的分配，现在有的职工的身家从几百万元到几千万元不等，当然也有很少的。对于他们来说，这些财富就是保障了他们后半生的基本生活，因为他们还年轻，而且公司还在继续发展，他们可以继续发挥自己的才华。

　　山东商报：IT行业很多都是年轻人在做，你怎么定位自己在这个企业的地位？

　　王虎：我现在是董事长，公司还有总经理，运营上的事我参与的并不是很多。前一阶段主要是运作上市的事情，下一阶段还会有更多的事情要做，比如说并购，比如和投资人的关系，我很多的精力要放在董事会的身上。因为现在董事会我们只占了两席，另外三个都是独立董事，我要推动他们作出对公司有利的决议。券商还有观察员，我也要协调和他们的关系，此外还有境外投资者的关系，律师的关系等这些都需要我来做。至于运营上的事情，现在和董事会分得很清晰，我主要就是要处理和这些董事和投资者的关系。

　　山东商报：普联软件作为一个后起之秀，它和用友、金蝶之间将会出现一种什么样的竞争格局。

　　王虎：在这一方面我们的压力还很大，尤其是上市以后，管理层面临着非常大的压力。去年，用友的销售规模在15亿左右，金蝶在8个亿左右，我们才1个亿，差距很大。要想站住脚，我们至少要做到五六个亿。挑战其实还是非常大的。

　　山东商报：普联软件今后的发展方向是什么？

　　王虎：主要方向就是并购，这也是我们上市的主要目的。并购的一个方向就是增强在行业客户内的优势地位，比如说中石化和中石油的增强服务；另外一个就是要进入从未进入过的领域，比如烟草或其他行业，为他们提供相应的信息软件服务，这个可以通过两种方式来完成，一种就是并购，另外一种就是主动进入。等我们做到五六个亿的规模时，我们至少会进入七八个行业。