为了保证教学质量的稳定，学大的老师绝大多数都是全职，有教师资格证、3年以上教学经验是入门门槛。公司提供基本底薪，按具体授课计算课时费，加上教学奖金和社保，待遇在业界颇有竞争力。

　　坚守直营

　　2005年，学大尝试过发展加盟。李如彬坦承，当时是看中了加盟可以利用别人的资金和资源、投入少、规模扩张快的优势，但后来很快发现加盟商良莠不齐，最看重的又是快速盈利，“很多制度他们不接受，教学质量很难控制”，对一个提供教育服务的企业来说，这是致命的缺陷。于是，李如彬下定决心：宁可放慢扩张速度，也要坚持直营模式，不再考虑加盟和收购。

　　当然，选择坚持直营，意味着要付出更大代价。李如彬告诉《新世纪周刊》，现在学大进入每座城市的过程，都会遵循一套“复制密码”——考察设点城市、组建分公司、营销宣传、开办分支学习中心。选择城市的标准严格一致，必须是在全国GDP排名靠前、城市人口总数大且目标客户人数多、补习市场份额尚有争夺空间，选定城市后，先设立一家充当开荒牛的分公司，然后在当地为学习中心招兵买马注入师资。

　　一般说来，学大的一个分公司能辐射多个学习中心。比如广州分公司下面有11个学习中心，深圳分公司有6个学习中心。在分公司和学习中心的管理上，借鉴了美国学监、学区配置的模式。美国的每个州都会划分不同的学区，每个学区设有教育委员会，由委员会推举的学监来控制学区的教育活动和教育质量。学大总部下面是分公司，每个分公司下又设置学习中心，分公司由教研中心控制指导各学习中心的教学过程和教学质量。分公司类似于美国的学监，学习中心则扮演学区的角色。各司其职，各尽其责。

　　专注于直营后，2005年，学大的营业额近1000万；2006年，学大课外辅导达20万人次，业绩增长超过 100％。

　　这样丝丝入扣的辅导模式，会不会让日益增多的学生对学大形成依赖，反而不重视学校课堂的学习呢？对此李如彬很自信：不会。

　　“我们的教育理念会在辅导时传达给学生，大部分教学时间还是靠学校完成，学大做的是教育辅导，只是一种因材施教的补充，不是学校的替代品，是咖啡和咖啡伴侣的关系。”他说。

　　并且，5年内他不想改变学大“咖啡伴侣”的身份。“个性化教育太年轻，没有案例可以参考，很多东西需要研究，很多事情要做。学大要把所有的精力和时间投入，把教育品质做到强和专，不适合考虑太多。”

　　适时“刹车”

　　像许多获得风投后就开始急速扩张的企业一样，2008年，学大也进入大规模“圈地运动”阶段，一年多一点的时间里，设立分公司的城市从7个增加到30多个，新建立100多个学习中心，扩张速度超过500％。

　　好在李如彬保持了适时的清醒。2004年公司盲目扩张，因管理跟不上造成资金困难，最后只能退守北京的败北之痛，让他深刻认识到快速扩张和稳健发展的平衡是一步如履薄冰的棋，稍有不慎，便全盘皆输。2008年9月，学大叫停扩张，开始强化管理与教学。在李如彬的棋盘中，适当的规模扩张是为了“让更多区域的人认识学大、认识个性化教育，让更多用户享受到这种产品，公司提高核心竞争力，各方面的力量都需要扩充”，但“扩张是08年的战略，08年9月之后，就是抓管理，抓教学，抓平衡”。

　　他很明白，风投是资本的产物，它的目的是获取高额回报，将来也势必要退出。“但风投的好处是能带来很多先进的经验，能够促进我们和国际市场接轨。鼎晖有很好的投资经验和一些连锁的管理经验，能够帮助我们提高整体管理水平，包括帮助我们做一些战略规划，财务分析，让学大进入一个新的管理层面。

　　“学大是要借力风投，而不是让风投成为羁绊我们发展的绳索。”

　　在这样的战略基础上，一向负责公司宏观治理的李如彬强调，学大现在的扩张，是4年充分准备后的理性复制。

　　融资的2000万美元，80％被他用在了学习中心的建设和教研产品的研发上。他认为这也是学大接下来要面临的最大挑战：“教育技术既然是一项技术，就可以不断优化、强化、完善，只有技术领先，才能保证企业的核心竞争力。我们虽然提出要想这个方向努力，但是很明显还有很多路要走。”