而渠道终端比较稳健的销售能力，则是聚成能走到今天这一步最关键的部分。聚成甚少打广告，但客户从哪里来？靠的就是销售队伍。

　　外界曾有人称聚成的销售队伍带有“邪教”气质，但刘松琳并不以为然。“我们的团队文化叫‘军队+学校+家庭’。军队要凸显执行力，学校就是要有学习的氛围，而家庭则是要互相关爱。”

　　实际上，聚成内部有自己的一套刺激销售的方法。比如学习卡的有效期是一年，过期作废，但在有效期内可以退。为了提高销售人员的积极性，刘松琳立下规定：销售人员卖卡有提成，但奖金的多少与客户刷卡率挂钩，客户刷卡率低，奖金就低。销售人员因此便会时常给客户打电话，推荐课程，同时还提高了客户黏度。又如高达百分之十几的提成；奖励年度业务冠军一台宝马车等等。

　　刘松琳表示，经过多年打造，聚成的销售系统已经相对完善，现在已经不单纯依靠个人销售。他举的例子是，广州分公司的前老总率队出走后，业绩仍保持着高增长。

　　自主研发实战型产品

　　聚成未来真正的竞争优势，就是实战的效果，而这体现在自主品牌课程的研发上。

　　在刘松琳看来，如果说聚成第一个五年战略“建渠道开疆拓土”已为竞争对手设置了第一道门槛，那么聚成的第二个五年战略“加大力度进行产品研发”，则为竞争者设置了另一道较难逾越的门槛。而这一战略需要规模及资本的支持。

　　一般来说，培训企业赢得竞争的优势，无非在于谁掌握了优秀的师资。刘松琳坦承，师资力量在早期曾是限制聚成成长的瓶颈，但在具有自主产品研发能力及一定的规模后，已不受师资的制约。

　　他们不仅集合了大批优质的老师，同时整合了很多企业家资源，邀请比较善于总结与演讲的企业家现身说法，还培养自己的专职老师与培训师。据了解，聚成目前有100多名专职老师，近200名兼职讲师。

　　“聚成与传统培训产品最大的差异，就是以实战为主，直接告诉大家怎么用，而非讲解深奥的理论、框架、逻辑体系。”刘松琳说，实战型产品具有时效性的要求，往往需要随着产业及社会的升级而变化，一些讲师的观点过一两年就有可能不太适用了。

　　刘松琳强调说，聚成未来真正的竞争优势，就是实战的效果，而这体现在自主品牌课程的研发上。

　　然而整个培训行业的监控效果并不是很理想，它不像应试那样用考试通过率来衡量效果，聚成如何确保课程的实效性？