上市后的两年时光里,史玉柱并不舒坦。

　　从2008年下半年开始,巨人网络发展乏力的症状浮出水面。

　　对史玉柱来说,这是一种别扭的状态:账上有50亿资金,企业税后利润超过10亿,《征途》进入瓶颈,《巨人》未达预期,增长放缓。

　　虽然其危机程度难比当年珠海巨人进入休克状态之时,但这种“发展上的困难”让史玉柱也在这两年,里里外外做了几件事。

　　破解“魔咒”

　　去年下半年,第二个项目《巨人》没有达到预期,这个迹象让史玉柱明显感觉到,未来公司的成长可能达不到预期。

　　主要原因出在产品战略上。从外部看,产品线过于单一。在上市前,这个风险还处在潜伏阶段,但在2007年上市后的半年,这种迹象越来越明显。

　　事实上,在公司财报上已经反映明显。巨人网络今年第二季度财报显示,其净收入同比下降27.9%,净利润同比下降33.9%。

　　一款产品成功之后,同一个团队的第二个产品往往不成功,这似乎已经成了一个魔咒。

　　《征途》获得成功后,第二款游戏《巨人》由同一个主策划带领团队制作,但成绩并不理想。

　　破局的关键在于怎么能把第一次成功的包袱甩掉。

　　史玉柱反思过,《巨人》推出之前,危机意识之前灌得不够。当《巨人》表现平平的时候,史玉柱反而有点放心了。他看到团队表现出来的极度不自信。

　　这正是他想要的。

　　内外创业

　　但除了危机意识,这支团队还缺了什么？

　　上市之前,公司除了史玉柱,员工基本上都以工资为主要收入,上市之后,一下子出现许多百万,甚至千万富翁。虽然不存在必然的因果关系,但史玉柱认为这些“住着别墅,开着宝马上班”的研发人员,不像以前那么拼命了,生活有了其他“干扰”。

　　整个研发团队的创业激情正在消失。

　　史玉柱受够了没有效果的措施之后,在2008年第四季度下决心开始打破大锅饭。

　　这是解决创业激情的第一步。所有巨人的项目,每个项目独立成立一个新公司进行工商注册。在每个新公司中,集团投资51%,研发人员投资49%。每个项目独立核算,又一次将研发人员的抛入“没有安全感”的境地之中。

　　不过,一个项目如果成功了,研发人员可以从49%的股份中分红。一旦出现如《征途》一样的大作,这个独立的小公司甚至可以选择上市。

　　从集团角度来说,本来不这么做,也需要大笔投资,投资之后亏了,对集团而言是100%的损失。实行该制度后,损失减少到51%。同样研发一个项目,集团投入的总费用基本上减少一半,总体投入效率比以前提高了。

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