集团节省出来的资源,投入到公共平台的建设。除了负责日常游戏运营之外,集团层面在语音、美术、程序方面做了大量的基础工作,提高所有创业公司的研发效率。

　　在内部体制改革时成立的七个项目组曾约定,所有的项目都在集团研发平台上研发,7个公司之间不能存在壁垒。任何一个公司研发的东西,比如游戏中设计的一个茶杯、一根草都在图库中共享。一个项目研发的成果,其他项目组不仅看得到,也可以拿过来用。

　　等团队研发出来产品之后,就放入一定数量的玩家做测试。接着,一个巨人评估团队进入,评定这个作品是否合格。如果觉得符合要求,提出修改意见。一旦发现这款产品可能是成为未来的大作,就进入“精品计划”,在宣传资源、后台等进行大力支持。

　　这个模式的关键在于,将本来研发人员套现的现金又重新放入了下一轮创业,研发人员又进入了创业状态。实行这套模式的最终目的,是出现史玉柱期待的大作品。

　　和内部创业相对应,史玉柱又推出了“赢在巨人”外部创业平台。截至7月24日,共有5个外部创业团队加入,其中包括《我的小傻瓜》和《仙途》。其合作方式非常灵活。

　　巨人网络总裁刘伟曾在公开场合表示,所有合作案例中,有《我的小傻瓜》的全资收购模式;有控股和提供技术支持的《仙途》模式;有公司投资25%的参股模式;有合作运营,利润分成的模式;也有团队加盟,在“赢在巨人”孵化项目的模式。

　　这些外部创业的项目在种子阶段一视同仁。谁能脱颖而出,关键在于玩家数量的自然成长率和玩家满意度,谁在硬指标上得分越高,得到集团的投入越多。

　　三年后的巨人？

　　除了改革内部运营体制,史玉柱的第二条路径是商业模式创新,但商业模式上的探索路径却远没有那么清晰。

　　这一次,史玉柱要关注非人民币玩家和低消费玩家。希望靠这种低消费模式来创造规模效应,玩家花费到一定数量的现金,其边际效应越低,到最后可能每周花100元钱还起不到开始的5毛钱的效果。每个人贡献APUR值虽小,但容易聚集人气。

　　事实上,史玉柱一直在老《征途》上反复尝试过这种思路,但他后来发现犯了一个错误。

　　在老《征途》上,采用新的模式,让原来的玩家不骂你,但会伤害已有高额消费的玩家。其次,在老《征途》上作的改良,都不敢进行得太彻底,毕竟里面还有一定数量的玩家,老《征途》提升空间有限。

　　于是,完全面对小额支付玩家的思路最终以《绿色征途》的形式独立出现。

　　小额支付的好处,在于付费面变得很宽,虽然消费额超过50元的人很少,但消费的人很多。在这里面,规则开始改变,消费10万元的可能打不过两个消费15元的玩家,这种规则让新玩家忍不住花几十元。

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