随后在1993年，在博思艾伦咨询的诱惑下，他开始从事全职咨询工作。他开始与零售商以及食品生产商合作，运用计量方法和新近可以获得的超市扫描数据来改善它们的市场营销方法。“这背后是技术性非常、非常强的计量工作……有真实的数据和必须慎重做出的真实决定。这非常具有吸引力。”

　　之后，他前往亚洲，帮助博思艾伦咨询在那里拓展业务。这家公司的小规模迫使他在很大程度上成为了一位多面手。他为范围广泛的一系列公司提供咨询服务，就如何在刚刚放开市场管制的经济体中运营，以及如何应对全球竞争提出建议。

　　在这种基本属于初创企业的环境中，他获得了宝贵的经验，学会了如何向几乎不了解自己的市场宣传公司及其服务。

　　他说：“像我们这样的管理咨询服务在印度还处于非常早期的阶段，因为它们过去并不存在，（因此）我们必须要解释这是什么服务。我们的职责是服务于全球领先机构的优先议程。”

　　2000年，他迁去了伦敦，逐渐培养出了在养老金和长期储蓄方面的专业能力，并最终成为了博思艾伦咨询欧洲分公司的主管。如今，博思艾伦咨询约有三分之一的收入来自美国，三分之一的收入来自欧洲，剩下的三分之一来自世界其它地区。

　　当博思艾伦咨询决定分拆旗下的政府和商业业务时，贝纳杰是商业业务管理团队的一员。此次分拆友好但彻底：以服务为导向的政府业务部门有意引入凯雷（Carlyle）作为外部投资者；以战略为导向的商业业务部门希望维持合伙制不变。

　　“他们所服务的市场与我们所服务的市场具有本质的不同，”贝纳杰表示，“这是笔非常漂亮的交易。每个人都从中受益。”

　　在谈判中，分拆前实体的主管拉尔夫？施雷德（Ralph Shrader）对贝纳杰印象深刻。如今施雷德是规模大得多的政府业务的首席执行官

　　施雷德表示：“他是一个很有洞察力的人，不喜欢只停留在表面。” 他承认，自己曾悄悄支持商业合伙人选择贝纳杰。他说，“我认为，博斯在努力自立门户之时，需要的是一位富有强大感召力的领导，而我相信贝纳杰是这个职位的完美人选。我认为，他有一种天赋，愿意站出来领导企业，并能鼓舞人心。”

　　现在的环境对于咨询公司而言，并不容易。它们的许多客户目前都缺乏现金，不愿意为昂贵的咨询项目掏钱。当它们确实需要聘请外部建议时，它们希望这些建议实用且具有针对性。而贝纳杰认为这正是博斯的优势所在。

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