在凡客创立的最初几年，陈年也是一个事无巨细的管理者。大到产品和服务战略，产品样式，小到产品的外包装，都出自于他。即使到2008年下半年，陈年还在内部推行强势的“不争论”文化，“你跟我提意见，我会考虑，但是你必须按照我说的去做。”不过，随着凡客规模出乎意料地增大、随着陈年新投资的VJIA网上线，他开始有意识淡化自己的强势，甚至有时干脆告诉团队“你们决定吧”。

　　对于这样的改变，陈年解释道，“之前是因为凡客面临生存挑战，而且大家对发展前景都不明确统一，所以我不得不说了算。”不过，当凡客进入高速发展阶段时，一个人决策的风险就越来越高，“比如，”他举例，“2009年我们搬迁到这栋大楼时，本来都签好三层了，但是我说，‘不致于发展这么快，就签两层吧。’结果一年不到，我们的地方又不够了。在房价这么高的情况下，我们不得不再谈两层。这是我去年做得最错的决策。”因此，为了避免类似的失误，陈年对自己一票否决权的行使越来越慎重。

　　对于新业务模式VJIA网，陈年则更加放手。VJIA网是陈年以个人名义投资的品牌服装代理平台，独立于凡客，但却与凡客共享一个办公楼。VJIA创业团队的成员，都来自于陈年的“梦幻”团队。他们与陈年一起从卓越网转战到了凡客。陈年一直认为，凡客之所以能避免PPG那样的厄运并成功走到今天，就在于拥有这样一支长期合作、配合默契的团队。因此，当陈年捕捉到VJIA商机时，他马上用这些最信任的人组成了新的创业团队，“我们彼此了解，让他们去做这事，我都可以想象出他们能犯的最大错误是什么，因此，这是一种最安全的选择。”果然，这样的团队在VJIA5月上线后，很快带给陈年莫大的惊喜，“一天销售过百万，当时我坐在那里都傻了。”陈年认为这个业绩足以了证明这个团队的能力，“他们已经做到这个水平了，我还有什么好‘胡说八道’的!”

　　对于创业团队的心境，陈年比谁都了解。他在创业卓越、我有网和凡客时，都受到过质疑的煎熬。“凡客做第一年时，PPG就死了，于是大家就说，‘你的榜样都死了，你还能活多久?’08、09年一直有人预言我要完蛋了。”陈年认为这些站在外围不了解真相者的质疑，或多或少会干扰实践者的思路和情绪。因此，不具体负责VJIA业务的陈年，不想让自己一不留神的言语左右了团队的思路，“我的话会给他们很大的影响。他们在一线，应该比我更有发言权。”而且，陈年还认为，“你越是让他们自主发挥，他们越不敢怠慢。对于VJIA的未来，他们比我还上心。”

　　在快速发展中改变

　　陈年对他的团队如此放手，除了信任有加外，还有一个硬指标在背书，那就是数据。“互联网的数据太强大了，谁是否在尽心做事、做得是否成功，数据能说明一切。”VJIA团队就是凭一天一百万元的销量让陈年放心。而确立了凡客的发展方向后，陈年也一样依靠数据对团队授权。

　　像其他创业企业一样，发展到一定阶段，凡客也引入了职业高管。然而，与不少企业不同，陈年并没有遭遇到职业经理人与创业团队之间的冲撞。“我们这里是消灭职业经理人的。你来了要先创业。今年你管一条产品线、运作一个亿的资金，明年做大了，你就要管两个亿。这不就是发展空间和成就感吗!基于这样的前提，谁不愿意全身心投入!”因此，陈年用不着跟属下讲大道理，谁创造的舞台更大，谁获得的授权就更多，而对管理者的授权，他也不用靠什么手段去约束和控制，因为一切都能体现在数据上。

　　不过，陈年也不是就此当上甩手掌柜。凡客正在面临更加高速的发展局面，因此，陈年要不断提醒并教会他的干将们如何快速复制团队的能力。

　　一年前，陈年还无论如何不敢预测，2010年的凡客就能达到20亿元的销售规模。但是，2010年下半年时，他却已经在说，“明年我考虑的就不是100亿的问题了，而是要为1，000亿做准备。”基于这样大的梦，陈年现在的着力点就在于团队复制，“你不仅要复制5个你，而且你还要让他们帮你实现更大的目标，只有这样，你的强大才能体现出来，你才算上了一步台阶。”

　　伴随着这样的组织繁殖，凡客的团队文化也在被不断修正。2008年时，陈年强调“知根知底最可贵”，2009年时，他就提倡“放下自我”，而今年他又换了一个说法，“所有的困难都是自我局限。”在他看来，“没有这样意识的人，就要成为凡客发展的挡路者”。

　　为了不成为挡路者，陈年在改变着自己，也在改变团队。

　　别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而陈年却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。

　　陈年不是在考虑100亿的问题，而是在为1，000亿做准备了。