为什么呢？很多人撰写报告中经常出现语义反复、错别字、标点符号混乱等现象，原因不是他写的时候没有发现，而是他总是认为这是初稿，写完以后再修改校对，而实际上，大多数人写完以后基本没有“当时”校对、即使事后校对往往无法将写时知道的错误检查出来。

　　因此，必须树立“一次做成功”的思想，绝不要指望写完后的检查再修补完成！做其他的事务时也是一样。这种思想必须成为一个行为习惯。

　　2、每天工作第一件事：日计划。

　　从年度计划、月度计划、周计划到日计划，现代管理的核心思想就是计划管理。很多企业的日计划要求很细：每个人、工作时间、做什么等等，这种日计划实际是对人员进行彻底的时间控制，对每个员工的工作过程进行监督。这种监工式的管理方式为什么效果总是很差呢？

　　两个原因：首先是违反人性，没有任何人愿意接受别人对自己工作过程的监视，所以每个人自然产生反抗抵制的倾向，每天的计划不是研究如何做事，而是琢磨如何对付上司的检查；其二是每个人都会避重就轻，讲一大堆过程而回避主要问题，会用过程中的细节来填充内容，让他的上司看过以后不知所云！

　　怎样做是有效的呢？日计划里不要写任何过程，只列出当天准备完成的工作结果，这些结果包括：实际的结果如达成多少销售回款、采购多少物品、召开会议、做工作计划、培训、人员沟通、调查等，每件事务都必须有一个可记录、可衡量的结果。每天不少于2件，不超过7件，如果当天没有完成的事项自动转为第二天的首要事务，直至解决为止。

　　3、每天工作最后一件事：日小结。

　　为什么将日小结与日计划分开？道理是一样，日小结不是记录当天的流水帐，而是对目标达成情况进行小结，也就是说是根据月计划、周计划对当日的工作结果进行总结。这就要求月计划或周计划里应该将达成月度目标的工作进行分解细化，对每周的达成结果、每天的达成结果及其与达成结果紧密相关的工作内容界定清楚。

　　每天最后一件事是日小结意味着管理者将工作完全纳入可控制的轨道，在跟踪、推进主要工作结果的达成，而实际上，日小结实际上也就是日计划的开始。管理者通过日计划与日小结对每天的工作及工作目标的达成，始终保持清醒的意识，这是执行型组织的核心特征。

　　4、目标进度看板(月/周)。

　　如何制作目标进度看板？每个人都应该制作目标进度看板，也就是每个人都清楚地知道自己月度的核心工作成果。看板的目的是让每个人都可以知道自己的目标及周成果，给检核自身工作提供依据。

　　目标进度看板必须将月度目标逐项分解成执行人可“执行”的事项。所谓的可执行事项就是指对于达成目标可以采取行动的“作为”，这种作为可以被数量化、可以被观察、可以被检查、可以被衡量。如将销售回款目标分解为渠道开发数量、生动化陈列数量、客户开发数量、客户拜访频率等，落实进每天的工作，然后进行检查与考评。

　　5、工作备忘录。

　　执行型的管理者会对自己及要求别人做的事及时记录，形成工作备忘录。备忘录不仅是对自己工作的界定，在涉及其他部门或人员配合时，备忘录实际上变成一种工作协调指令，是对自己及配合部门工作落实进度的一个跟踪表。(责任编辑：admin)