在日前由中国总会计师协会与REX公关公司于北京举行的“2008中国首席财务官论坛”上，美国前财长约翰•斯诺（JohnSnow）应邀出席，为中国的CFO们提建议。斯诺重点说了一个意思：CFO应该勇于说“No”，他们应该做勇敢的“Dr.No.”

　　在美国经济依然未摆脱次级贷款危机阴影的时候，斯诺向中国的CFO们提供这一建议显然是基于本国的教训有感而发。自打所罗门兄弟公司的LewisRanieri构思出从银行购买抵押贷款再“证券化”（打包成新的债券后转售）以营利的主意以来，由于风险被分散转嫁，银行在这种衍生产品的激励结构作用下越来越疯狂地发放高风险抵押贷款。这其中还在银行的营销战中出现了一个英文新词——“NINJA”（NoIncome,NoJobandNoAssets，即没有收入来源、没有工作、没有供抵押的财产的借款人）。巧合的是，这个首字母缩写词在汉语里的发音是“您家”：即使您没有收入来源、没有工作和财产，您还是可以通过这种威力无穷的金融衍生工具获得贷款住进一个新家！

　　危机就在借贷标准的恶化中迅速聚集并最终爆发。斯诺认为此次次贷危机可以说就是美国的银行没有做好“Dr.No.”的结果。其中的教训值得中国的CFO们汲取，只有微观的企业公司层面的健康成长，才能保证宏观经济的健康发展。

　　约翰•斯诺讲的风险管理仅仅是当前CFO们被认为亟待加强的角色之一。此外，在监管当局和资本市场压力下他们还必须高度关注财务合规问题，CEO和经理同仁们则期待他们在经营预测和战略建议方面贡献力量。

　　杰里米•霍普（JeremyHope）在《再造CFO》一书中指出，“到上世纪80年代为止，CFO的世界在若干年里没多大变化，成功以资产负债表来衡量。年度规划程序决定了生产什么、卖什么，并告诉人们他们需要在何时达到什么目标。现在情况不一样了，人们期望CFO成为熟知企业经营状况的多面手。”

　　许多CFO认识到角色变革的必要。最近麦肯锡公司针对全球跨行业CFO的一项调查显示，多数CFO认可自己的首要任务是“理解业务驱动因素，为公司战略提供输入信息以及建设财务团队”。但是调查同时发现，CFO们把绝大部分时间花在了预算、管理报告和财务报告这类常规事务上。一位CFO无奈地说：“我们不能把时钟拨回去。每天的情形都在变动，我们的反应和行动必须针对这些情形来做出。”

　　霍普在他的书中分析指出，大多数CFO都不适合于被期待的综合管理角色。因为他们往往出身会计背景，在公司的财务部门逐级升到这个位置上。他们有高水平的财务管理专业知识，但并不能胜任现在赋予他们的诸多其他角色，尤其是预测和风险管理角色。

　　对CFO的期望值与他们的胜任力之间的落差导致许多公司倾向于从外部招聘“高手”新人。统计显示，2006年，《财富》500强企业中CFO的流动率达到13%左右。

　　然而问题是，如果大部分企业都觉得自己的CFO无法担当起这一备受期待的更具战略性和综合性的管理角色，从外部招聘人才肯定会困难重重。如果现在这个圈子里的大部分人都是老套过时、只懂会计的财务经理，你能够顺利招聘到合格的新型CFO的几率又能够有多大呢？

　　或许，问题也并没有那么严重。CFO的新角色并非需要他们亲历亲为地自己把那些战略性和综合性的管理问题搞定，那样不就对CEO越俎代庖了吗？或许，CFO首先需要具备一种积极参与和合作的心态，与CEO和公司的经理同仁充分协作、形成伙伴关系，这对于他们新角色的发挥是至关重要的。从这个意义上说，如联合利华中国公司CFOJamesBruce在会议上所说的，要成为一名成功的新型CFO，必须具备一条：EQ≥IQ。