财务管控型集团企业的进化已有标杆。我们不妨向李嘉诚学习。李嘉诚旗下的和记黄埔集团，选择了以财务管控为主的管控模式，即主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化。管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。

作为财务管控型集团企业，李嘉诚给了我们以下启示：

首先，重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机，对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，要进行严格监控;并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。

其次，强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。对成员单位的贷款实行事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业现金流预测的基础上，研究分析集团企业资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，应提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。

另外，还有一种集团公司属于战略管控型集团企业，即主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育。主要管控手段为财务控制、战略规划以及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种模式。中国石油天然气股份有限公司便是其中代表。

在金融危机中，中石油提出要优化投资结构，确保重点工程项目。据中石油董事会助理秘书蒋立新透露，2009年资本性支出将在2008年的基础上有所增加;充分利用油价较低的情况，进入国际石油资源市场;积极寻找海外油气资源收购兼并的机会，配合集团企业资源、市场和国际化等战略。面对危机，中石油强化内部管理，降低成本费用，并积极争取有利的国家政策。从发展的角度来说，金融危机给中石油一次低成本扩张的绝好机会。

中石油的进化策略说明，战略管控型集团企业可以利用外在环境的变化，对集团企业进行战略性调整。集团企业的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团企业的发展方向。只是，金融危机的非常时期，大规模投资首先要考虑投资的安全，其次是战略意义，考虑其能否为长远发展做好准备。

除此之外，运营管控型集团企业作为最后一类集团企业，可以利用互联网进行凭证的集中控制，提高对此的迅速反应能力。