安德勒的分析视角很新颖，但并不哗众取宠，因为时代华纳的大股东卡尔·伊克每年都叫嚣抛弃AOL。一年后，2009年5月28日，时代华纳董事会召开会议决定分拆AOL，随后开始分拆工作。12月10日，AOL股票开始在纽交所挂牌交易，证券代码仍为“AOL”。

　　十年春梦了无痕！

　　历史的回声

　　“从战略上讲，我依然认为这笔交易可行。之所以发展成今天这样的局面，主要是执行和远见的问题。”2009年12月初，在AOL即将同时代华纳分离之际，AOL前CEO史蒂夫·凯斯在接受媒体采访时表示，当年的AOL与时代华纳的合并交易正确无误。

　　而时代华纳前CEO杰瑞·莱文则不这样认为， 2010年1月初，他表示对合并造成的“痛苦和损失”感到抱歉：“显然我缔造了20纪最糟糕的交易。对那些公司相关人士来说，我认为是时候站出来说：你知道吗，我一人对此负有责任。我当时负责一切。我对造成的痛苦和损失真的感到非常抱歉，我承担责任。”

　　杰瑞·莱文在道歉之余，还呼吁过去10年最知名的商界领袖效仿自己，承认自己对导致2008年金融危机负有责任。“还有哪些企业领导站出来为已经发生的事情承担责任，并且做些什么？”他说道，“让我们听到雷曼兄弟、贝尔斯登和美林等公司的公开认错。”(姜洪军)

　　《i殇。外企业志》记者手记

　　失调的组织机能

　　“我们在这个世界上是不是建立了一个超越了我们管理能力的东西？我不知道答案。我们是一个全球性的巨大公司，怎么去管理它？时间会给出答案。而我对我们所做的并不清楚。”2002年，接任AOL时代华纳CEO的理查德·帕森斯这样说。

　　虽然AOL与时代华纳快速地结合，但不能说他们是头脑发热后做出的决定，他们之所以走到一起是因为都尝试过网络时代初期痛苦的探索，而且经历过失败。时代华纳在因特网曾做巨大投入，但成效很差，这在传统的财务平衡记账方式下，不被投资者所接受，而投资者对纯因特网公司如AOL的财务评估方法则异常宽松。

　　同时，AOL总结成功的经验就是三“C”政策——内容(content)、情景(context)与社区团体(community)，而当时AOL在内容上并无核心竞争力，AOL担心一朝醒来，因为自己内容的匮乏而被网民抛弃。

　　起初看起来这是天作之合，AOL能充分利用时代华纳的丰富内容，而时代华纳也能借助AOL进入当时世界上最大的网上社区。可是河水灌到井水中，问题出现了，两家公司的管理模式许久未能融合，冲突不断。Gartner分析师雷·巴尔德斯这样形容两者：“华纳时代就像一个老派的西装笔挺的人，而AOL则是习惯穿牛仔裤工作的技术人员，他们是很难相处的。”

　　帕特里克·兰西奥尼在《团队的五种机能障碍》中提到，缺乏信任排在团队机能障碍首列，导致的结果是管理层勾心斗角，团队毫无协作精神，形成逃避责任、无视结果的局面。

　　AOL的管理模式符合互联网特征，宽松且有着较高的容错性，公司的服务有时会出错，但能得到早期网民的宽容，而时代华纳的管理模式严谨得多，有媒体称“如果时代华纳CEO杰瑞·莱文在出席新闻发布会上的时候忘记打领带，那简直就跟忘记穿裤子一样。”这两种模式并无对错之分，但放在一起，就导致公司组织机能失灵。

　　2003年之后，互联网产业正走出2000年泡沫爆裂的阴影，形成以搜索及社区为主的发展新机遇，但在时代华纳派主导下的AOL多次丧失良好的发展机遇，时代华纳一度出现将AOL部分拆散后出售的动议，好在时代华纳最后没有这样做，而是将AOL整体拆分了出去。

　　“有一种爱叫放手。”

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