爱挑战的女冒险家

　　在黄波的职业选择上，喜爱冒险并为之尝试是其最大的性格特征。而在生活中，这样的性格特征同样展现得淋漓尽致。

　　作为一位业余的登山爱好者，她曾专业地登上过非洲最高峰——乞力马扎罗。在她看来，业余爱好，包括登山，是抛开一切杂念的，喜欢就好，为何要赋予太多的目的和意义，结果却是带来了事业内和事业外的平衡。攀登中的每次用力、每次趔趄甚至想要放弃后的坚持，都是成功前的一次次注脚，登顶后刹那的凝视，回望来路，看着山下无法见到的风景，那种征服高山的愉悦，和个人的成功相比，何必要分孰轻孰重呢？

　　而在她近20年的职业生涯中，这样的挑战也无时无刻不存在着。在创业初期，互联网在中国还只是刚刚兴起，过于狭窄的带宽让许多人并不看好网络教育在未来市场发展的可行性。而这也是黄波所没有意料到的。最初，投资人出身的黄波本打算利用1-2年的时间就让企业上市，但现实的状况却不得不让她打消这种想法。

　　在企业发展的最初2年时间里，整个企业的状态基本就处在生产状态，主要的工作是做课件。黄波回忆说，那时的，无论从企业精神、企业远大目标、企业战略制定上，还是在财务制度、人事制度上，相比今天来说，不可同日而语。现在新进员工第一天来就知道做什么，而从1999年到2000年，部仅有一个人，只负责工资，所谓职业规划、目标设定、绩效考核等一系列流程几乎没有。从业务来说，当时网络教育的模式也没有今天这么清晰。
　“我们很幸运，在2000年网络泡沫结束的当口融到700万美金的资金，帮助我们在2000~2004年这个阶段解决了业务扩展的资金需求问题。”黄波把1999年到2004年这段时间称为企业业务的开拓期，这个阶段中弘成的业务模式、法律架构、教学模式的搭建，技术平台的应用，都处于一个拓展期。

　　随后的2004年到2007年成为了弘成发展最为迅猛的阶段，这也是黄波最难以控制的阶段。用她的话来说，企业每天都在成长，作为决策者，每一次决定都可能关乎企业未来的命运。而在这之中，既有收获也伴随着教训。

　　2004年底，与McGraw-Hill联合向弘成投资1600万美元，随后的2005年8月，弘成教育再次融资1200万美元。这也成就了弘成在此后的快速扩张。

　　2005年，弘成教育收购101网校80％的股份（上市之后100％收购），使其完善了在网络教育中小学方向的空白，从而搭建起一个全民网络教育服务体系；随后，它又先后收购了锦州和安庆的两所实体基础教育院校，从而在网络教育之外实现了业务的“落地”；2006年，它完成了对国际教育的院校收购，从而建立起一个囊括全方位教育体系的教育集团。

　　 上市之后的并购教训

　　资本运作是一把双刃剑。在使企业得到快速成长的同时，也会使企业受到伤害。弘成也不例外，并购所带来的一系列问题都是黄波此前没有想到的。

　　“我们承认在发展过程中，较多地采用了并购与合作的方式。这使我们在并购过程中学到很多东西的同时，又有很多的教训。”黄波坦承，假设你收购一个企业，如果这个企业主营业务跟你的业务非常相关，风险就会比较低。但多数时候，被收购企业与收购企业往往会产生分歧。这其中最核心的还是人的问题。在欧美国家，并购的成功率略低于50％，但是在中国的成功率可能只有40％或者30％。“人的诚信以及两个企业文化的整合难度是相当大的。”(责任编辑：admin)