在彭志强的办公室里，一块五年前的AAMA(亚杰商会)的牌子始终摆在书柜的重要位置，至今他还津津乐道当年参与发起“摇篮计划”(AAMA在中国的公益项目)。尽管第二年彭就淡出了这一项目，但他一直没忘记自己说过要放大“摇篮计划”的愿望，而盛景网联就是这个“放大”工程：一个商业版的“摇篮计划”。

　　2007年3月，盛景网联培训咨询集团(以下简称盛景)，由清华科技园、清华紫光(000938.SZ)和另外三位天使人共同发起成立，时任清华紫光副总裁的彭志强转任董事长兼首席执行官，前身曾为“清华紫光管理培训中心”。

　　转变的不仅仅是名字，更是一次从头到脚的重新搭配。

　　如今，盛景是一家集合培训、咨询和投资的综合公司，服务的目标针对中小型企业的商业模式创新、融资、并购、上市等相关业务，而这正是很多中小型公司正在面临和急需解决的问题，盛景也算生逢其时。

　　2007年10月，盛景从清华科技园等获得超过一千万元的融资，进行全国布局。目前，盛景的利润达到数千万元；但因其正在进行上市规划，很多数字不便公布。彭志强表示，在国内种类繁多、利润率差别很大的培训行业，盛景活得还算“不错”，但现阶段赚钱多少不是最核心的问题，后端的投资收益才是关键。“等盛景学员企业中有批量的项目上市，我们可以讲是中国最赚钱的公司之一。”彭志强看好这条产业链背后的价值。

　　如何界定盛景，算个投资公司还是培训公司？似乎都不恰当。2008年中，由中国科学院联合联想控股发起的联想之星CEO特训班正式开课，开创“导师+”的模式。从表面上看，盛景跟联想之星在模式上有很多共同之处。“如果非要跟‘联想之星’比，我们的模式是市场化、规模化的。”彭志强说。

　　“漏斗”模式

　　在彭志强的描述中，其商业模式非常清晰。

　　企业培训是整个业务的起始点，针对越来越多的中小型公司的融资、上市需求，盛景特别开设了“商业模式”、“的力量”等几门核心课程，不间断地给前来“取经”的中小企业主做针对性培训。

　　紧跟培训之后的是咨询业务，就像教师讲完一节课后是答疑环节，咨询针对的是前端培训在实际操作中的个性化运用，盛景为有需求学员提供的增值业务，而咨询的结果是，公司可以从前面两个环节中考察、筛选出其中优秀的学员公司，进行投资、资源整合，并最终推动其上市。整个过程犹如一个大的“漏斗”。

　　在这个漏斗中，公司从培训、咨询和投资每个环节都可以获得收入。目前的运作是，公司将前端的培训收入，作为后端投资的部分来源，在资金链上也形成了一个循环。“这样，公司就不止赚了一遍钱。”彭志强说。

　　这一看上去几近完美的模式，并非创始团队未雨绸缪搭建出来的，而是被“逼”出来的。

　　盛景也有一段艰难日子，那就是2008年的金融危机。当时公司还只有单一的培训业务，对象以公司中层员工为主，也正是这样，他们比其它机构更早一步感受到了危机来临。“金融危机期间，公司裁员前，首先裁掉的就是培训。”彭志强说。无奈，公司将重心转入开发一些原创性的精品课程。

　　粗略统计，盛景将开设的商业模式等课程，分不同的周期，交叉不间断地进行，几乎每周都有开课。一年半来，累积的学员企业有上千家，多为农业和传统产业现代化的项目，近期，来自新疆的学员企业增长迅速。针对已经上过MBA、EMBA等基础课程的这些中小企业主，培训专攻商业模式和资本运作等更实用的内容，而对一些没有上过类似课程的学员，盛景直接在各地分部就近提供MINI MBA培训。

　　“我们最终的目的是要通过投资放大收益。”彭志强说，“而如何从培训导到投资，这个命题业内讨论了好多年了。”第一年，盛景就发现这个跨越并不容易。经过在董事会的反复讨论，之前被否决的咨询环节被重新拾起来。

　　“培训机构不愿做咨询，是因为咨询模式不好。”彭志强说，相比培训一对多模式，咨询和投资都是“一对一”，但收益上却不如投资，被彭志强形容为“用投资做法，拿培训的钱”。“但咨询可以作为中间的嫁接桥梁。咨询可以让学员和公司更了解你，但咨询公司没有前端培训这个大漏斗，就不成规模。”盛景是把咨询业务当做培训业务与投资业务的“焊接点”。

　　“跟投”是盛景的一大投资特点，因为有了前端培训和咨询环节的接触，融资过程中，盛景享有在同等条件下的优先投资权。作为刚起步的公司，跟投策略的确能够降低一些风险，而且，彭志强认为，可以把跟投做成一种商业模式。按彭的规划，公司一年限量提供五六十家公司的咨询服务，然后，从中找到五六个项目进行投资。

　　目前，盛景已经投资的项目还只有新疆喀什宏邦节水有限公司一家，由和华创盛景基金(盛景参股成立)共同出资4000万元完成第一轮投资，该基金出资1000万元。“这家基金5月份刚注册成立，另外还有几家公司正在重组中，应该很快就会具备投资的可能。”彭志强说。