第二大考验来自如何“亲近”市场。在2009年工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛（iFDesignProductAward2010）中，BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖，不仅年度得奖数为中国第一，近年所累积总奖项数目也高居华人品牌之首。然而从终端销售情况来看，如此强悍设计能力尚未对其在市场上攻城拔寨做出突出贡献。

　　“我们获得了这么多大奖，可多数摆在展示台上，没有能进入市场，这也是最近内部反思的一个问题。”一位集团高管透露，他认为BenQ在能力、组织能力等方面尚需补课：“同样是我们的一款笔记本，贴上Acer（宏碁）的牌子，进了它的渠道一定会大卖，为什么？大家的终端竞争力不同。”

　　李焜耀亦为此颇感头痛，他承认BenQ对消费者的理解不够，尝试以区隔战略来弥补这一短板。“我们不会让所有产品在每个地方都以同样力度投入。”他解释，例如在美国BenQ只卖最有优势的投影仪和显示器，不会卖笔记本电脑或者数码相机，而中国大陆则是新产品与新科技优先导入的区域。

　　“过去两年中，我们最大的变化是更充分考虑自己在每个市场的能耐，以及每个市场的特性。”李焜耀扶了下眼镜。过去是销售终端决定卖什么产品，卖得越多，给总部感觉成长机会就越快，这样往往降低了对市场的专注度。从2008年开始，BenQ转变打法，组织专门团队评估市场，总部决定终端卖什么，研究每个市场区隔中的竞争者是谁，针对它们有什么具体应对方式。“等于做了一些简化，简化之后才能专注，步步为营。”

　　第三重挑战来自BenQ能否作为代表明基的唯一品牌。除了数码产品外，近年来明基也在大举医疗领域，2008年在南京试水成立三甲综合性明基医院。2010年5月，明基又在苏州工业园投资5亿美元，准备打造中国大陆最大的LED产业基地。在光伏领域，2009年明基取得了日本太阳能上游多晶硅及晶圆专业大厂M.Setek过半股权，2010年5月又与SunPower在马来西亚共同投资建厂。它还投资影视业，投资“痞子英雄”及“五月天”3D立体演唱会，以中国市场作为切入3D电影第一步，负责开疆拓土的正是当年打开大陆市场的明基老臣曾文祺。

　　显然，李焜耀不够专心。这些投资之间有潜在而模糊的联系，例如投资电影是希望“以软带硬”，借此拉动其3D产品的销售。不过应该以怎样的形象进入新领域，李焜耀还在摸索。“新事业到底挂什么牌子最好，这是我们思考的一个问题。”他说，“要不要挂BenQ？挂了之后加分还是减分？是否在集团层面要有一个总品牌？内部有很多争论。”他个人感觉用一个强势品牌能够全面整合内部资源，不过尚在数码领域苦战的BenQ，目前还难担此重任。

　　实际上，这三个难题并不新鲜，早在收购西门子之前它们就一直困扰李焜耀，这折射出集团在构建品牌方面的执行力，并不像在代工领域那样得心应手。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。正是由于后一种能力的薄弱，使得自认为缺点是“急躁”的李焜耀，近年来在节奏上似乎慢了半拍。例如最有优势的显示器没有带动BenQ脱颖而出；在成长最快的笔记本电脑市场还没等切下足够份额的蛋糕，就要面对平板电脑技术的挑战；早就启动研发高端智能手机项目，可仍未有主打产品推出；在电子书领域虽然与中国移动合作，可推进速度较慢。

　　李焜耀认为这三大难题虽难，但只要绵密的布局形成，自然瓜熟蒂落。“我觉得用不着太忙于给答案，在大陆一切成长都太快，所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生，但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。”他从日本朋友中得到启示，“他们常给我讲，快又怎么样？根不扎实，台风一来，树冠越大越容易倒。”

　　有人评价，李焜耀面临每一次重大转折点，往往都采用“激烈”的方式跨越瓶颈。如今从自己“急”到劝别人“不要急”，大约是四年来他心境上最大的改变。

　　对李焜耀来说，BenQ品牌之路能走多远，已远超越明基和个人的荣辱，而是台湾制造业如何走出代工宿命这个宏大叙事中的一部分。

　　“你说，到目前为止台湾有真正的自主品牌吗？”他扶栏看着雨中的日月潭问。