国美的股权争夺战正上演得轰轰烈烈，除了创始人兼大股东黄光裕与CEO兼被并购企业创始人陈晓两大阵营的对抗之外，PE人，也是影响此次战争走向的重要一极。

　　事实上，在完善的公司治理体系之下，尤其是在引入了之后，企业创始人、职业经理人、投资人三者已经形成隐然的“三极关系”，只是，在常态下，尤其是家族企业中，企业创始人会处于相对控制地位。

　　但“非常态”总有发生。创始人失去控股权，甚至创始人“被出走”的案例也不少，创始人重组董事会的案例也在发生。但在 “非常态”之下，依然能将公司做得不错，达成多赢的案例也不少，如刚上市的海辉软件和康辉医疗。

　　事实上，变化或“非常态”发生并不可怕，重要的是有游戏规则可循，这也是一切现代公司治理的基础。

　　上市半个月，康辉医疗又获得了新投资者的认可。

　　根据8月20日SEC发布的文件，主权财富基金新加坡政府投资公司（）购买康辉医疗120万份ADS，占康辉医疗全部股权的5.5％。

　　此项交易未披露收购价格，但按照当时的市值计算，GIC的这部分股权价值1500万美元。

　　在疲软的美股市场，康辉医疗获得长期投资者的青睐，按照投资人的说法，“是一个很好的信号”。

　　这种信任并非没有缘由。2008年康辉医疗的收入增速达到50％，而2009年则接近40％。

　　回顾康辉医疗发展的历史，2005年机构的进入是一个颇为重要的转折点。某种程度上说，后续五年中，康辉医疗的增长是创始人、职业经理人和VC产生“化学反应”的结果。

　　三方“密谋”激励管理层

　　2005年，接触康辉医疗半年的原TDF合伙人徐传陞发现创始人蒋谊康是一个“比较特殊”的人。

　　蒋谊康在1995年创立康辉医疗之后，还在只有10名员工的时候就把它改造为股份制公司，股东队伍增至六七人。

　　这看起来颇不可思议，蒋谊康的父亲蒋德华原是上海手术器械六厂设计室主任、高级工程师。两人原本可以成立一家父子家族企业，但蒋谊康却“不走寻常路”，选择将股权分散。

　　等到2005年，康辉医疗的股东队伍已经发展到十几人，蒋谊康本人的股份只占二成多。

　　有一个说明蒋谊康信奉“财散人聚”的例子。康辉医疗的副总裁杜军在2002年前原本是另外一家公司的总经理。这家公司生产和康辉医疗类似的产品。杜军所在的公司比康辉医疗要早发展十多年，杜与蒋两人在生意场上关系一直不错。杜军最后选择举家搬至常州，加入康辉医疗。

　　这一年，“大方”的企业家蒋谊康挖到了专业化的职业经理人杨利波。

　　杨利波之前在强生DePuy部门工作了四年。蒋谊康力邀其加入，本意希望其负责开拓OEM业务和海外市场。

　　事实上，此后康辉这方面的发展成绩斐然，2005年6月，康辉医疗成为强生的OEM厂商。2006年2月，康辉成为派瑞格的OEM厂商。2008年4月，康辉成为巴奥米特的OEM厂商。

　　杨利波后来升任康辉医疗CEO。

　　但职业经理人的管理模式在康辉医疗内部发生了碰撞。杨利波曾提出过这样一个问题，“股东们做这个企业目的是什么？如果想做百年企业，挣到钱，这好商量，如果希望百分之百控制，亲戚朋友都在，享受做老板的感觉，那就不用做了。”

　　因为公司股东有大量亲戚在公司任职，最后所有权和管理权分离成了康辉医疗急需解决的问题。

　　VC机构们的助力则成为解决公司股权关系的关键。

　　8月11日，杨利波在美国参加上市敲钟时也曾提及：“公司能做到今天的成绩，关键的因素第一个肯定是风险资本的进入，我们得以对公司的治理结构进行改造。”

　　合伙人向本报回忆，2005年接触康辉医疗，起源于看到一份骨科领域的报告，康辉医疗位列其中。章苏阳也拜访过创生医疗，但它没有融资需求，便将目光瞄准了康辉医疗，后者过硬的质量也给章苏阳留下了印象。

　　“他们都是脚踏实地，实实在在干活的人。一点不玩虚的。”章苏阳如此评价。

　　2005年，还在TDF的徐传陞，也在全国看了三四十家企业，终于在江苏常州发现了康辉。到现在，他觉得蒋谊康是一个非常值得敬佩的人，这种大度在他所见的民营企业家中是比较少见的。

　　“2005年我们跟他接触的时候，有一些决策上，很多时候签股东协议也要等很久，因为有十来个股东。部分股东持股十来年了，也想退出。当时蒋总也力邀杨总来做副总裁，后来他升任CEO。杨总的角色是比较重要的，他也在考虑从外面找一些人才。我们和IDG帮助公司从老股东那里（把股份）买过来，也同时体现股权激励，应该说换了一波管理团队。”徐传陞告诉记者。

(责任编辑：admin)