到2009年2月5日，联想集团发布2008财年年报，全年净亏2.26亿美元，这成为联想成立25年以来最大的一次亏损。柳传志当时做出的比喻是：联想已经站到了悬崖边上，同时也站在了转折点上。

　　2009年2月，将企业视作生命的柳传志不得不重回联想集团出任董事局主席，亲手进行联想集团的调整。之所以这样做，除了不忍看到自己亲手缔造的联想集团就此衰落之外，还因为他希望在实现“平衡布局”之前，联想集团依然是个稳定的后盾。

　　做活

　　重回联想后，在柳传志掌控下，联想找回了已经渐渐丢弃的“老联想文化”，他的铁腕风格让中国人重新掌握了这家国际化公司的控制权，中国高管又重新出现在了联想集团的核心管理层中。不过，柳传志所想的要比重新控制这家公司长远得多。

　　柳传志的首要任务是“做活”联想集团，扭亏为盈。而联想面临的局面却是腹背受敌，在美国市场，有本地选手惠普和戴尔狙击；在欧洲，有成功者Acer的狂轰滥炸――这家公司已通过ODM委托生产的方式将利润放得很薄却占据了大量市场份额，联想快速翻盘的机会并不大。

　　“在目前这一重要时刻，我们将给予中国业务特别的关注。”柳传志在宣布重新出山后如是说。自此，联想集团的国际化战略开始全面收缩。

　　联想集团把重点放在了新兴市场，为此联想把产品的均价下调了20%，这让其在新兴市场更具备竞争力。柳传志表示，就新兴市场的投入力度而言，要看这些国家本身的经济发展来决定未来联想在该地区的收获，“我们能在那儿做得好的重要原因，是中国本身就是发展中国家，因此在复制渠道的时候，是在复制联想以前在中国做的事情。”

　　在中国本土市场，联想也极其重视对农村新兴市场的攻占。为了提高效率，联想集团对渠道提出了新的要求，希望他们挖掘更多的客户，而不是变成简单的对价格的追逐；而在一至三级市场，联想甚至把效率不高的大客户渠道收回自己手中。在这一战略下，联想中国本土的销量增长了 15%，高于行业其他竞争对手的平均增长水准。最新数据显示，中国市场目前为联想集团贡献了49%的销售额。

　　“在中国市场上保住利润率，使利润率提高是第一位的，但不能丢份额。中国市场是联想走向世界的根据地，未来新产品的发祥地，在中国做好了才有可能向世界进发。所以，中国市场一直是联想最核心的地方。”柳传志表示。

　　新的策略很快收到成效。11月5日，联想集团公布了截至9月30日的第二季度财报，第二季度营业额达41亿美元，净利润增至5300万美元。这也是联想自全球经济危机导致PC行业整体下滑以来，第一次实现季度扭亏为盈。与此同时，联想集团在全球PC市场的份额也上升到了8.9%的新高，虽不足以进入三强，却坐稳住了老四的位置。

(责任编辑：admin)