“这就是何先生，换作别的投资者，很可能第一时间就指出这个东西不行。何先生从企业家转变为投资者，对企业经营非常了解，他会站在你的角度信任与包容。”

　　事实上，郑南雁确实没有辜负这种信任。从房间设计到选址规划，一年里十多家“黄皮肤蓝眼睛”的“7天”酒店在广州城拔地而起。出租车司机会说，“瞧，那里就是7天。”

　　资本方与经营者间的包容与信任，也被郑南雁推进为经营者对执行者的信任。但凡“7天”新店开张，郑南雁前后两星期都不出现在现场。郑的解释是，开业本就事务繁杂，他不仅帮不上忙，还要店长腾出时间接待，没必要。
“轻刀”杀手

　　2005年，注定是个多事之秋。

　　以锦江之星、莫泰168、格林豪泰等组成的沪派势力，与如家、汉庭、速8等京派势力分别从各自的老巢上海、北京两大中心城市出发，沿京广铁路和京沪高速挥刀南下——环渤海、长三角、珠三角，一时烽烟四起。

　　战火蔓延至华南，珠三角的心脏城市广州才猛然苏醒。就在7天选择广州建成第一家店的时候，如家早已火速登陆，锦江之星更是气势汹汹杀入珠三角。然而在郑南雁看来，走得早，不如走得快。

　　“7天”牢牢把握的，正是从前行者身上学到的后发优势。在短期内，“7天”想在品牌竞争上胜出是很难的，于是郑南雁将企业的核心竞争力定位在轻装上阵成本控制，说白了就是花钱比对手更有效率。

　　成本控制从设计之初便已开始。对手是先考虑客房的布置、美感，再考虑后期维护；而“7天”却倒过来，自设计之初便考虑后期维护——

　　比如，桌椅的雕花虽然漂亮，却往往让服务人员打扫时多花一两分钟；又如窗户开多大，才能既节省窗帘布料，又不影响美观；甚至一个行李架、一面浴室门使用什么材质，这些细枝末节的问题，都被郑的团队反复研究。

　　他们还花了大量时间去搞清楚什么是消费者最在意的？什么是非核心需要？睡个好觉是最在意的，所以床上用品都按四五星级酒店标准准备。桌子没有抽屉无关紧要、窗帘有无花纹是非核心需求。于是，在非核心需求上省下20块钱，再花几块钱贴补到顾客最在意的地方去。

　　“成本杀手”更绝的地方，还在管理流程上。

　　“7天”既没有区域经理，也没有各城市分公司经理，总部所有部门都直接面对整个网络系统，再通过网络系统联系各分店店长。通过网络进行全国范围的扁平化管理——这就替“7天”节省了管理人员数量以及各层级之间的沟通成本。

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