为诱惑“埋单”

事实上，当时不仅是手机、互联网广告，分众的触角早已伸到户外广告牌和广告屏、影院内的电影映前广告，甚至加油站数字广告屏等。它看上去已经不像一家“分”众公司。摊子铺得太大，管理能力明显跟不上。

江南春承认“分众走了弯路”，当初有些收购只是为了满足投资者对“数字媒体集团”的想象。或许还有句话他没说，当时市场太疯狂，资本的诱惑太大，因此分众盲目跟随资本市场起舞，从一开始方向就错了。

现在到了为这些诱惑“埋单”的时间。

用江南春的话说，错了就要改，不能执着于沉没成本，至少分众根基还在。于是，不管当初花了多少钱，分众还是开始重组、关停或是剥离那些收购来的公司，包括一些边缘化业务，一些“市场规模还没形成”的新兴业务。当然，这些都要计入亏损。

那时候，江南春对经济大势的预期还是乐观的。为了消除这些动作带来的负面影响，就在2008年10月，分众CEO谭智还前往美国稳定投资者信心，甚至预期分众2008年第四季度收入将会达到7900万美元。市场一片叫好之声。

然而资本市场不可预测的凶险，远非江南春所能想象。

突如其来的一场金融风暴，把全世界都拖下了水。

大把企业倒闭，没死的也要节衣缩食，谁还大力投什么广告？整个中国广告业哀鸿遍野，尤其是分众的核心广告渠道远不如传统媒体强势。于是，分众第四季度最终收入仅为5000万美元。

这本不算一个太差的业绩，但戏剧性的一幕随之出现：基于金融危机造成的巨大市场影响，2008年11月10日，分众发布了不良的第四季度业绩预期，这导致分析师纷纷下调评级，再加上第二天市场大势极为不振，11月11日，分众市值“突如其来”地大跌45％，股价几乎被腰斩到8美元左右。几天后，复星国际开始了针对分众股票的收购。

当时江南春正在新加坡度假，闻讯匆匆赶回上海。然而局面却远非他所能控制。资本市场从来用脚投票，分众股价最低跌到4.8美元，市值仅12亿美元左右，蒸发大半。

来得快去得也快。他曾经最仰仗的资本市场，最终率先将他抛弃。也许正因为他不曾有过前辈企业家那样坎坷的创富经历，成功仿佛来得过于容易，资本的力量被无限放大，分众才会越走越偏执。

无奈中，江南春做出决定，将分众的楼宇电视广告等主营业务合并给新浪。

生死抉择之下，断臂便成为必须承受之痛。或许这是当时环境下，他唯一能做出的最正确的决定。但这同时也是一个悲壮的决定。因为这不仅仅是占分众营业收入52％、毛利润73％的核心业务，更是他付诸心力一手开创的行业。数年之间，从大肆并购到剥离资产，再到被人合并，个中滋味，唯其自知。

2008年12月22日，新浪宣布合并分众的户外数字广告业务，江南春没有出席新闻发布会。

去集团化之变

那几乎是最坏的时候，股价震荡，外界质疑。在最低谷，就连同一战壕的战友谭智也离开了江南春。

外界猜测是因为谭智不同意跟新浪合并，而谭智离开后，原框架过来的一些老员工甚至高管，也集体作鸟兽散——这被形容为分众又一次地震。

记者将这个问题抛给江南春，他却只沉重地说，“当时老谭是替我埋单”。毕竟，分众当时的局面，需要一个“替罪羊”。然而他认为，“当时整个集团层面上，副总裁都在”，谈不上人事地震。对于那些跟随谭智离开的人，他也很理解，“我们收购框架时，很多人只是因为以前的老板在，所以才继续干，现在老谭走了，很多人也跟着走了，很正常”。

其实这也从侧面反映出，即便成功如框架这样的收购，在人事问题上，也并没有完全整合到位。

2009年1月，江南春不得不出山，重拾分众CEO职务。毕竟在分众，他不仅是创始人，更是独具传奇色彩的“英雄”。“市场已经动荡成这个样子了，总要出来干活吧。”他的出山，首先就极大鼓舞了分众员工的士气。

还好金融危机对中国广告业的冲击渐渐过去，市场正在慢慢复苏。接下来，2009年9月，“新浪分众”的交易因为涉嫌垄断没能通过商务部的审批。新浪最终选择放弃。

这时候分众股价已经回升到8.6美元左右，已经缓过劲儿来——不得不说，这次死里逃生，江南春有些侥幸。

大难不“死”，促使他开始从头反思，除了对金融危机的应对不足，分众的问题在哪里？这个公司的价值观到底是什么？是为了追求投资者利益最大化，还是为了创新满足客户需求？过去，他追求的是“市值最大化”，现在是不是应该考虑“可持续发展”？过去，他的口头禅是“约他们谈谈价钱”，现在他想说，“看竞争对手做得好，不去学习人家的长处，只想着去把它收购过来，这样的公司有什么管理？”

如果说，之前所做的一切，埋单也好，剥离也好，复出也好，都是为形势所迫，按资本市场设定的游戏规则做出的被动反应，那么在这次有些侥幸的“逃生”经历后，他开始第一次真正理性思考资本的意义。当灾难降临的时候，“客户第一，赚钱只是顺便”——这样简单的道理，江南春终于看破。资本不再是至高无尚的指挥棒。至此，他做“最大的数字媒体集团”的梦想，烟消云散。

他开始致力于将分众拉回“原点”。楼宇、电梯和卖场广告联播网——这才是分众赖以安身立命的根基。

这是一次回炉修炼的过程，从客户出发，从产品出发，此去豁然开朗。其一，分众在一二线城市的刊挂率高达80％～90％，针对这部分市场，江南春开始对楼宇电视进行高清化升级，集中于30个一二线城市的重点区域，首批数量2万台，以19英寸或22英寸为主。既为客户提供更高质量的服务，又为下一步提价做足准备；

其二，渠道下沉，布局三四线城市，形成新的业绩支撑点。一二线城市撤换下来的液晶屏，分众就投放到三四线城市。譬如在东莞，分众就计划将1000块液晶屏增加到2000块。“客户的渠道下沉，让我们决定跟随客户在这块市场上寻找机会。”全国一共有30个此类城市被列入分众的“终端倍增计划”，为期一年，计划投资5000万～7000万人民币。

跟以前动辄上亿美金的大手笔收购相比，这些钱似乎微不足道，但是这跟以前围绕资本市场起舞的思路完全不同，“这些都是以前很少考虑的，那时就讲市场覆盖，要求增加销售人员，要求不断地增加新的楼宇、新的场所，没有规划。现在我们做的至少是3～5年的规划。”为此，分众还在上海成立了一个200多人的研发团队，为将来的应用做准备。

“沉”下去的同时，那些横生的“枝节”也被毫不留情地砍掉了。2010年3月，好耶管理层、董事会以及部分员工出资1330万美元收购好耶38％的股份，其旗下公司亦脱离分众。

分众转身

悄无声息中，分众在改变。江南春出山之后，分众股价与最低谷时相比，翻了近四倍。与此同时，他展示给记者一份分众在今年5月21日公布的第一季度财务报告，上面清楚显示分众营收9.258亿元，主营业务同比增长近30％，其中楼宇电视同比激增46％，卖场终端电视增长超过20％，“账面上还有近6亿美金现金”。江南春笑着说自己已经不怕了，跟最难的时候比，现在他愁的不是谈广告拉业务，而是怎么去内部协调。

江南春也在改变。2009年7月，他低调结婚，继而生子。

也许家庭真是对一个男人最深刻的锻造。看着怀中那个四肢弯曲、拳头紧攥的小肉团，他忽然就柔软了，宁静了。不管工作多忙多疲惫，他每周五准时从上海直飞台北，然后坐两个钟头的高铁赶回丈母娘家中，陪妻儿过周末。又或者，为了抱着三个月大的儿子喂一瓶奶，他可以拿一本书在书房里慢慢等待，并且关掉手机。

过去，他被员工认为是工作狂人，每天工作12小时以上，“不是在见客户，就是在见客户的路上”，习惯性在办公室追问，“今天怎么没人加班？”甚至半夜两点也会打电话给员工催一份工作计划。但是现在，也会有员工大胆向他“申请”，“江总，我女儿说要给你打电话，让她爸爸妈妈别经常出差……”逗得他哈哈大笑。

他整个人彻底放松了。但是这种“松”和“松懈”不同。他笑说以前单身，95％的时间都在琢磨工作，琢磨怎么快速发展，现在有了家庭，更懂得追求平衡，更有耐性。这是一种内心的强大，唯有如此，谈起过去的一切，他坦言虽有低潮，内心却并无大起大落。

这种强大同时在分众的管理模式上潜移默化。

作为创始人，他很强势。他曾经“以极富感召力的工作热情吸引了第一批追随者，形成了分众的独特文化”。这种文化又曾经以追求销售数字和资本市场的表现为导向，因此被批“冷漠、浮躁”。但是现在，除了战略上提倡纵向延伸，内部管理上，他主动提出“少见客户多招人，少见客户多培训，少见客户多座谈，少见客户多做marketing，少见客户多策划”；他保留了谭智完善起来的内部管控体系，“以前我基本上是那种决定了就会一意孤行的，很难有人能改变我的想法，但是现在我希望去倾听别人的意见”，现在分众每做一个选择的时候，都会把管理层召集起来请他们各自表达意见。

2009年，江南春甚至还亲自作了20多场内部培训；在分众创立整整7年之后，他主导办起了用以内部宣传的报纸；位于28层的“分众驿站”，一个免费对内部员工开放的咖啡吧刚刚投入使用；每个部门的主管，都被要求在下属员工生日的当天亲自送上蛋糕；他还提议办起了内部员工子女的“宝宝大赛”……

“第八年，我们从零开始。”2010年2月8日，江南春对着800多名分众员工展示他24页的PPT，这句话作为结语，用了最大号的字体。

生活归于宁静，因为他知道自己找寻的是什么；生意归于宁静，因为他知道自己坚持的是什么。未来或许不再如前两年大开大阖精彩绚烂，却更加务实和稳健。与资本的博弈中，江南春成熟了。那是一种真正的企业家的成熟。