“商业竞争的本质是商业模式的竞争。”这是德鲁克对商业的总结。对中国连锁业而言，商业模式的核心其实是“标准化”。用苏宁电器副董事长孙为民的话说：“连锁就是标准化的简单复制，同时能迅速扩大市场份额。”

参加FT中文网年度高峰论坛“可以复制的财富：朝气蓬勃的连锁业”圆桌讨论的嘉宾们，在分享了各自在连锁业的经验之外，更从中国经济增长前景、消费文化和社会变迁的角度，前瞻了连锁业在中国的发展势头。

如家快捷酒店CEO孙坚用如家自身的发展历程为例：“其实如家做的东西就是一个小酒店。一百间房间，三四十个员工，一般的夫妻档老婆店都可以开业。但是如果没有以连锁为基础，并延展开来，就不可能有今天的社会效应。”现今的如家已经在全国140多个城市拥有700多家分店，2006年美国上市至今市值已达20多亿美元。

连锁的价值也许在于数量多，复制的快捷，但更重要的是标准的统一性。来自罗兰贝格的丁杰认为：“连锁通过这种标准化的方式，能够大规模复制一种服务，使得这种消费需求能更好的得到满足。”他表示，连锁所带来的统一认知，有效地降低了整个社会的交易成本。

今年苏宁将新开400家门店，平均每天都有一家苏宁门店开业。这样的开店速度，只有在连锁业才能看到。对于家电连锁业，门店是租赁的，货物是厂家的，商场的促销员也是厂家的，但是因为有苏宁这个统一品牌，客户对它的认知就会和对一般的地方家电卖场有所不同。

“苏宁的成功，我觉得关键在于品牌的核心竞争力——你是不是在每个地方都有让人信任的品质。苏宁在零售市场的影响力已经在整个家电行业得到印证，”来自世邦魏理仕的中国区高级董事雷玉红说。她认为，苏宁的品牌价值是中国连锁业的一个典型代表。

“如果今天真的不能跟沃尔玛竞争，是不是就可以开一个精品店？或者在个性化跟标准化当中还有一条路适合自己的发展？”孙坚这样问道。他认为，企业的生存是第一位的，不必纠结于标准化还是个性化，“因为每一个商业面对的是顾客，不管怎样的模型、怎样的产品，最终是顾客推崇你，消费你。”

孙为民也表达了和孙坚相似的观点：“你要是做小，做精，做好，它照样也是有生存的空间，不管在哪个领域里面都会有这样定位的问题。”他提到，英国的乐购进入美国大受欢迎，正是因为它没有像沃尔玛那样做得大而全，而是专门以饮料和食品类商品作主打商品，把这个小的分类细分到极致。

苏宁从最初一家200平米的商铺发展成今天的1350家门店，销售收入从最初的一千多万到现在的几百亿。这样的数字增长背后是连锁的价值体现。某种程度上，无论地产还是零售商，中国需要更多的连锁企业，尤其是在连锁业尚未普及的三四级城市。像汉庭、如家这样的企业在中国的消费市场就非常活络，随着中国城市化进程进一步“西进”。这样的大趋势在未来五年到十年里势不可挡。

连锁已经渗透至中国人生活中的方方面面。从酒店到餐厅，从超市到顾问公司，连锁的空间其实很大。而连锁面对的是最基本的大众消费者，因此，没有众多大众消费者的支持，就没法谈规模，没法谈网点的布点，更谈不上品牌真正的社会影响度。

因此连锁业的生存法则是：好的东西必须是大众的，必须是符合世界、时代潮流的，而面向大众意味着赚钱只能细水长流。

丁杰认为未来连锁企业有很大的发展前景，“我自己感觉有两个主要的方面，一个是连锁更加的专业化，另外就是我们多元化的发展。”他指出，这里的多元化是指连锁向上下游相关的价值链环节渗透，两者并不矛盾。

创投合伙人吴炯同样认为，连锁行业拥有很大的发展潜力：“内需拉动中国人的生活水准，尤其是随着中产阶级扩大，衣食住行需求会进一步提高。”

如家的孙坚提醒听众要认识到连锁行业还存在的一些问题。“我们到美国做路演的时候，美国的投资者都会问我这个差异化在哪里？”他说。“今天的中国还是相对没有那么精细化的过程，但明天我们在扩大的过程当中，必须知道差异化将是未来的重要战略。”

吴炯则从更深的层次分析了中国连锁业发展不均衡的问题。他认为中国城乡之间、地区之间存在很大差距，经济发展不平衡，从而造成了各地消费水平的不均，极大限制了中国连锁业的在空间上的发展。

丁杰还从文化的角度提醒业界，要认识到模式是一个舶来品，它起源于西方契约社会大家靠规则行事的理念。而在中国，传统的东方文化强调的是人与人之间对经验的一种默契。连锁业能否真正在中国生根发芽，还有待于社会的检验。

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