从2000年10月被任命为英特尔(中国)有限公司总经理起，十年间，杨叙虽然几经沉浮，但在关于这位职业经理人的各种各样的描述中，出现频率最高的一直是 “掌控力”和“敢于先斩后奏”这样的强势字眼。

2010年10月，英特尔的大连芯片厂(Fab68)正式投产，这是英特尔在亚洲的第一个晶圆制造设施，采用全球最先进的芯片组制程工艺。

其实自2006年，杨叙重新调任中国区总经理之后，英特尔中国区在英特尔全球布局中的地位已经越来越重。当年年底，英特尔宣布将中国区升格为与亚太区、美洲区、日本区和欧洲区并列作为单独一区，这是英特尔20年来首次成立新大区。

2007年，对于英特尔全球和中国区都是至关重要的一年。在全球层面，营收达到383 亿美元，运营利润82 亿美元，两项指标分别大涨8%和45%。

而在中国区，这一年有三个重要事件。其一是英特尔信息技术峰会(IDF)在北京举行，这是 IDF 首次在美国以外的国家举行。其二是在中国销售的盒装台式机处理器将逐步采用中文品牌包装，这是英特尔自创立以来首次在一个国家采用独立的品牌包装。其三是英特尔宣布大连芯片厂将于2010年正式投产。CEO欧德宁在出席发布会时强调，“中国是英特尔全球增长最快的主要市场”。

中国样板

在英特尔内部，杨叙的职业生涯被奉为样板。在国内PC业界，其从一名实习生做到全球副总裁的发展路线也广为人知。“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友”，这是杨叙对自己性格的描述，但在做事一板一眼的外企来说，这种性格其实算是个异数。

作为一家老牌IT企业，英特尔在企业管理和公司文化上都已经形成自己的一套固有模式。杨叙在中国复制英特尔全球管理模式的时候，加入了很多自己的东西。

最初进入中国的一批外企，很多都是先以香港为跳板，将中国区总部设在香港，请新加坡人、中国台湾人或香港人来管理，逐步开拓内地市场。但英特尔没有走这条路，“连老外都很少”。“在中国，英特尔坚定不移地捍卫本土的领导才能，因为我自己就是这么一个产物。”杨叙说。

因为所处的特殊位置，杨叙对于本土员工的特点看得比较清楚。他说，他们很辛苦、很勤奋，短处是他们有想法，却不去分享，不去影响别人。反过来，美国人很能想、能说、能干，而且往往“把问题想得很大”。

杨叙认为，自己倡导的做事风格就是二者的结合：敢想，敢干，敢于分享，敢于去影响别人;同时还要坚持自己的执行力，最后才能出来好结果。

从公司管理架构上看，垂直管理是很多跨国企业采用的方式。此前英特尔中国区也曾分成10大业务部门，杨叙只负责其中两个，其他部门都是直接向亚太区甚至总部汇报。这使得英特尔的诸多部门在中国区并不能有效地形成合力，开展某些业务活动时无法有效配合。为此，杨叙开始在中国推行横向管理。整合开始前，他每天都跑到不同的部门，找负责人和员工谈话，通过反复交流去充分了解情况。

杨叙的个人影响力从英特尔内部延伸至整个业内，他很快就跟联想等合作伙伴的人打成一片，“三天两头跑去做培训。下边全是他们的干部，我们就讲英特尔的目标管理、战略策划、绩效考核，季度工作报告怎么做等等”。因为他们去联想的次数太多，以至于杨元庆玩笑地说：“你把我们这里搞成英特尔大学了”。这种交流使得在英特尔与合作伙伴之间的关系打下了坚实的基础。