三段论之后

杨叙对英特尔在中国发展的25年，有一个“三段论”，即：1986年到1995年为第一阶段，英特尔刚刚进入中国，但对中国市场并不了解，处于学习摸索过程中。第二阶段是从1995年到2005年，在这十年高速发展期中，英特尔抓住了中国电脑普及的机会，与国内产业伙伴通力合作，取得非常大的成功。第三阶段则是2006年以来，随着三网融合、云计算、物联网等概念在中国得到普及，英特尔紧紧围绕中国国策、产业发展、智能生活，也在这一过程中得到了自身的发展。

事实上，杨叙本人在英特尔中国的发展也与这三个阶段直接相关。

1995年前后，杨叙在与联想一起做“万元奔腾”市场推广活动的时候就显示了非常灵活的手腕。不论是价格捆绑，还是市场宣传口号，杨叙都是在没有得到总部批准的情况下，“先干活后汇报”。

事实证明，也正是在那次市场活动之后，英特尔才陆续与联想、方正、同方、浪潮、海信、同创等一批中国厂商确立了合作关系。联想也一战成名，在随后几年之间，先是变成中国PC界的NO.1，进而夺得亚太PC销量冠军。

中国本土品牌市场份额大幅跃进的同时，英特尔随之迎来自己的丰收季节。2003年，杨叙领导下的英特尔中国市场规模首次超过日本市场，成为英特尔除美国本土之外最大的消费市场。

2002 年之后，英特尔遭遇到不小的危机。其最大的挑战者AMD在整体处于劣势的情况下开始频频得分。2005年，杨叙本人也一度离开中国市场，升任亚太区联名总经理。之后一段时间，英特尔中国的业绩雪上加霜，英特尔中国内部队伍动荡不已，对外策略频频失误。当英特尔、AMD在中国市场就真假双核争论不休的关键时刻，身为亚太区总经理的杨叙亲自连续飞赴各地，化解危机。

2006年，英特尔开始全球大调整，杨叙重掌中国区。事实证明，杨叙的确再次把握住了这次机会，不但彻底贯彻了全球战略，让中国区接好了总部的“传球”，而且让这个过程同时成为中国区继续壮大、争取话语权的过程。

此后三年间，英特尔在全球范围内发动了犀利的价格战，慢慢把市场份额争夺回来，同时通过组织重整节省了数十亿美元的成本。

在中国区，杨叙公开表示，“英特尔公司正在进入一个内部调整的重要阶段。这个调整的主要内容，就是如何保证英特尔内部运作效率更高。”显然，他认为，过去的错误不是战略问题，而是战略执行不到位。通过频繁支持客户伙伴的各种商业活动，杨叙再次加强了英特尔与它们之间的关系。

得益于主动的调整和市场回暖，英特尔后续几份财报均颇为亮眼。在刚刚过去的第三季度，英特尔利润激增至30亿美元，高于去年同期的19亿美元及今年第二季度的29亿美元。毛利率达66%。欧德宁称，英特尔的产品销售在新兴市场持续增长，这其中自然包括了中国区的贡献。

当然，展望未来，杨叙和他领导的英特尔中国仍然面临不小的挑战。在PC黄金时代，中国区作为英特尔全球层面的传输通道，管理者的角色更多地是一个“导入者”。杨叙以其深厚的人脉和个人掌控力，成功主导了局面。但在未来5年内，随着IT产业的变化，英特尔自身的转型，中国区在销售之外，从生产到研发的全面部署已经使其在一个单纯的导入角色之外增加了更为关键的导出功能。这无疑要求杨叙在管理上具备更多的担当。

杨叙简历

1986年以实习生的身份加盟英特尔公司。1995 年起，担任英特尔(中国)有限公司OEM 销售经理。1997 年升任地区经理，自 2000 年起又晋升为英特尔中国总经理。

现任英特尔中国区总裁，全面负责英特尔在中国的运营及战略。

杨叙毕业于美国GMI工程管理学院，获电机工程学学士学位。