5年前，收购优尼科失败并未让中海油海外并购止步不前，反而让其在阵痛中成长;5年后，中海油成功拿下美国切萨皮克公司鹰滩页岩油气项目，实现了中国油企首次对美国陆上能源资源的大规模投资，它亦成为中海油首次涉足页岩气资源的关键一役。作为中海油“掌门人”，傅成玉对此项并购的评价只有两个字——“双赢”。

事实上，对于中海油而言，“双赢”之意远比字面深远，作为中央企业，中海油一方面肩负着国家责任，另一方面还要兼顾投资者回报率，这两者如何平衡，进而实现双赢?是企业面临的一大难点。为此《中国经营报》记者专访了中海油总经理、党组书记傅成玉。

中海油总经理、党组书记傅成玉（资料图）

说国企效率低下有失公正

国企最大的优势就是我们的政治文化传统。

《中国经营报》：如今，世界页岩气开发大潮汹涌而至，中石油和中石化也纷纷在国内页岩气领域涉足，但中海油在进军页岩气方面，却选择了海外并购的方式，你们为何选择“走出去”开发页岩气?5年前，你们收购优尼科失败，当初的失败为今天的收购带来了哪些经验和教训?

傅成玉：我们收购的项目区块位于得克萨斯南部，净面积达60万英亩。 这是中国油企首次对美国陆上能源资源进行大规模投资，也是中海油首次涉足页岩气资源领域。

我们投资美国切萨皮克页岩气公司，解决了他们发展所需的资金问题，带动了当地就业，还为当地创造了可观的税收。当然通过这个项目，也帮助中海油在美国这一油气富集地区，特别是石油工业技术发展的前沿地区，实现了较好的发展。

2005年我们收购优尼科，成了当时世界能源界的一大新闻。但在石油这个国际化的行业中，公司还需要按行业规律去发展。特别是金融危机以后，贸易保护主义更严重了，一些持有能源的国家对就业问题看得更重了。在这种情况下，“走出去”要有新思路，最重要的是要寻找当地的伙伴，和他们共同发展，创造双赢机会。

《中国经营报》：作为唯一一家完全以海洋石油为核心业务的石油企业，你们如何控制成本?据了解，在公司实际运营中，海上开采石油比陆地开采成本高出5到10倍，在这样的前提下，如何与其他国际石油巨头竞争?

傅成玉：中海油是一家比较特殊的企业，说它特殊，其一是因为在国际搞石油开采的公司很多，但是完全以海洋石油为核心业务的只有中海油一家;第二个特殊，是海洋石油的成本远远大于陆地石油的成本，这是我们一个天然的劣势。

如何降低成本?主要来自两个方面：

第一个就是要提高技术水平，提高效率。目前，我们已经进入深水勘探领域，深水领域对于设备技术的要求更高，比如同样的一个设备在陆地上能用，但到海里就不能用了，因为它所承受的压力更大，腐蚀程度更高。

第二个就是管理创新。我们要结合中国国情，不能完全照搬照抄外国石油公司的模式。外国石油公司类似于房地产业中的开发商，它去拿土地，设计建造都是请别人来做。但在石油行业里，这种模式不能照搬。在石油行业里，所有服务商(提供石油开采业务相关领域的服务商)都是按天计价的，我们叫日费率，所以会形成不同的利益主体。比如石油公司想缩短开采天数，服务公司想延长天数。在中海油，我们尽量用自己的服务公司，为了协调发展，实现集团利益最大化，我们把这些专业公司、技术服务公司(提供的服务和服务商一样)进行重组，以提高协同效率。而这样做的结果是，在海上建一个中等油田，我们的竞争对手需要花4年到5年，我们花3年就可以建成，这样等于降低了每桶油的成本。

《中国经营报》：很多人认为,国企与外企、民企相比，效率是低下的。你多次提到公司效率的提高离不开员工的积极性，像中海油这样的超大型国企是如何有效激励员工的呢?

傅成玉：现在的国企与过去的国企不能同日而语，说国企效率低下有失公正。国企最大的优势就是我们的政治文化传统，国企职工有自发的责任感、自豪感和荣誉感。如果把国有企业的职工待遇，与外资、民企相比，国企肯定是比不过的，但是如果我们把员工的价值与责任感、使命感结合在一起，他们会有更高的事业预期，或愿意长期奉献。