我问过怡和的主席，他告诉我怡和现在的业绩比巴非特和李嘉诚好，我开始不信，他把所有的上市报表给我们看，一个月以前怡和的市值已经超过李嘉诚，我就问他，“你靠什么?”他就说了两句话，就是两件事，第一件事叫做减少决策，我们慢，他比我们还慢，他已经做了50年CEO。决策多意味着你的战略模糊，意味着你是机会导向式。你能够减少决策实际上就意味战略清晰，机会少，然后咬定青山不放松。领导人做完战略决策后基本上三五年就不干活了，为什么?比如说做商业不动产，分析师天天问我，怎么看不见你的业绩?我说,你回答我，我有没有李嘉诚伟大?有没有新鸿基伟大?他说现在看不出你比他们伟大。我说他们转型花了15～20年的时间，直到今天，李嘉诚的商用物业的收入才占了30%，新鸿基占50%，我才做了两年，我这一个决策十年以后再变。这就是坚定。

另外就是要在整体的沟通上建立一个很好的机制，要用各种方式。领导力最重要的事情就是沟通，说服别人理解自己、影响别人跟随自己、团结大家战胜对手，这就是沟通。但是沟通不是勾结，在沟通中公司保持文化的明朗、简单，人与人之间的诚信，承诺的事情兑现，大家容易跟随。

讲决策最重要的事情是治理制度和沟通，做好以后，我们说要“坚持理想，顺便赚钱”，顺便赚多少钱呢?赚10%～15%，为什么呢?在A股的股票市场上的市值管理告诉我们，60%的股价变动因素取决于宏观经济，30%取决于公司业绩，另外还有10%～15%跟价值观、治理结构、领导人的影响力、与投资人的关系等等所有“吃软饭”的因素相关，也就是说这部分做得好，可能是10%～15%的溢价，这是你挣钱的地方。假如说公司有100亿的市值，你多做15亿有什么不好?这是挣钱的事情，顺便挣钱，坚持正确的价值观、良好的治理结构，顺便就挣了10～15亿元。

第三件事情也是领导力最重要的，是承担责任的勇气。很多组织之所以变成一个陀螺，底下的人互相推诿，是因为“大哥”不承担责任，光让人干活，干错了自己不认账。这让我想起了我们在最困难的时候遇到的事情。有一个博士，我们让他去做事他不敢做，我就给他写了一个纸条，上面写了一句话，“所有这些事都是冯仑强迫我做的，一切法律责任他自己承担”，我说，你签个字就完了，他说不好意思，我说你不签我就不走，签完了我也走了，他该做做。这是一个特别的事件。一旦做了决定，领导人越承担责任，执行的人越勇敢。我们经常发现有些领导者总是畏首畏尾，也是因为他没有看到别人看不见的事，没算清别人算不清的账。没有经过这段思想，作出的决策都是投机的、不确定的、随时准备改的，所以员工不敢往前冲，最后组织陷入了一个循环，越走越窄。作为领导人就得跟江湖大哥一样，既要铁肩道义，也要侠骨柔情，铁肩道义就是该扛事的时候扛事，侠骨柔情就是要沟通、要体恤别人。

整体来说，领导力就是这三件事，前瞻力、决策力和承担责任的能力，有了这三个方面的提升，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员，你就可以驶出戈壁，走向一个平安、幸福的境地。