时间回溯到2003年，当年11月海辉在美国亚特兰大设立子公司。这是“客户驱动”下的应对。2002年海辉被通用电器（GE）指定为中国首家“全球开发中心”。这家其最主要的客户对海辉的要求是：服务于日本是不够的，“应该是能全球的本地化服务”。这种压力下，2003年3月海辉成为中国首家整体通过SEI-CMM5级软件公司，从而进军全球软件外包服务市场。

　　现任海辉高级副总裁的刘鹏，当年是海辉第一个派到美国去组建公司、开拓业务的“先锋”。“那时候即使我们放100个人天天参与投标，也应付不了”。这些动不动就高达500万、1000万的标书“在中国从来没见过”。当时有一个公司的CIO曾经对刘鹏说：印度企业作为IT服务供应商“太舒服了”，他们希望有中国企业来改变格局。

　　但事情却并非一帆风顺。当时花旗银行全球招标，海辉是国内惟一被邀请的企业。但结果却是被拒，因为“规模不行”。花旗的这个项目要1000多人，而刚到美国的海辉哪里有这么多有行业经验的人？形成对比的，就在海辉亚特兰大公司所在的大楼里，“印度一家公司就占了整一层楼，人家在一个客户里的投入就可以多达4000人”。

　　海辉最初“把国内的人直接派到美国公司去”的尝试，也并不成功。虽然“老员工”了解海辉的运作，但客户却并不接受“只告诉他我们能做什么”的做法。曾经有客户的CIO很不客气地说：如果你不能告诉我你们对我有什么意义，“那就不要浪费我的时间”。GE的CIO在访问完海辉在美国的交付团队时，说了这样一句话深深触动了海辉的管理层。他说：你们在美国的领导是能把交付中心带到下一阶段的合适人选吗？

　　“对于像GE这样的客户，他们并不需要一般意义上的IT服务，而更希望服务商在了解他们在当地的管理流程、他们最核心的东西后再提供定制化的服务。”英特尔投资合伙人赵慕杰解释说，但即使GE，其在日本和在美国的运作也是大相径庭的。当时的海辉很有日本经验，但这些经验却无法应用于美国。

　　时间却不等人。按照惯例，海辉与客户的蜜月期只有一个月，过了期限若仍无法满足客户需求，这些500万、1000万的单子就只能眼睁睁看着飞掉。所以VC们找到海辉时，它还只有少量美国业务。“最初海辉对我们的要求，也是找有欧美经验的人填空。”赵慕杰说。从2004年开始海辉开始引入有欧美背景的高管，分别来自HP、IBM、戴尔、北电等等。

　　前端“订单”量的变化，却又对后端的处理系统造成了压力。“真正的挑战其实是在后端，即如何保证项目的质量。”赵慕杰说，如果后端处理不好，项目延期，就会影响进一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能顺利长大。包括英特尔投资等在内的投资人第一步帮海辉的，就是找人“解决内部运营中的漏洞”，以保证海辉在前端项目筛选、分类和后端扩容上可以持续改进。

　　“像苹果这样的创意公司离了创始人也许会有问题，但像海辉这样的服务公司却必须建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏玮说。IT外包是个“人的行业”，无论是海辉、东软还是文思，其团队规模都超过4000人。“从200人到500人再到上千人”，成熟的管理团队最重要。

　　孙振耀从惠普“退休”后，海辉CEO卢哲群找到了他，劝说他加盟。这家软件外包公司真正吸引孙振耀的，恰恰是“它是一个比较职业化的企业”。从CEO卢哲群到其他高管，大部分都是职业人士，“这让我觉得，这是一个我可以发展的地方”。