就任海辉董事长后，据说孙振耀最重要的两件事情：一件是完善公司文化，另一件就是时刻告诫管理层“totally professional”（完全专业化）。

　　职业团队如何落地？此前一直是外界对海辉的重要质疑。海辉有一只超豪华的“海外兵团”：除来自惠普的董事长孙振耀和CEO卢哲群之外，也有前微软和纽交所上市公司的前高管；8个事业部主管中有一个来自戴尔、一个出身IBM。

　　但在没有“主人”的海辉，这只空降部队能带领企业走得更远么？

　　外界不乏怀疑的声音：一旦现有的VC投资人把其所持有的海辉股票全部在二级市场出售，股份极其分散的海辉持续性增长的动力和压力从哪里来？

　　也有人猜测，可能海辉的管理团队会考虑MBO（管理层收购），从VC手里回购一部分海辉股份。

　　但这个猜测被知情人士否定了，“据我所知，海辉管理层并没有向投资人提出过这样的建议。”上述人士认为，这个团队的动力恰恰是对“职业精神”的认可：职业经理人的职责，就是帮助股东创造更大价值。

　　“海辉高管从高级副总裁起，每个人的评价指标都是由短期和长期目标组成的。”海辉高级副总裁白昱说：比如不仅要实现单季度的增长，这种考核也体现在“新客户、大客户的增长率”等等。

　　这一点也体现在其对“过去”的认可。海辉上市当天，他们把“已经不在公司的创始人团队、曾经服务海辉的高管、投资人以及客户”都请来了。“海辉认可每个为公司做过贡献的人，特别是最初的创业团队，是他们造就了海辉的历史”，即便他们已经离开。

　　“我也并不认为现有管理层就会不珍惜海辉。”英特尔投资合伙人赵慕杰说，尽管很多人认为“这个孩子并不是管理层亲生的，而是收养的”。一个佐证就是担任海辉CEO的卢哲群是“疯狂工作的人”，投资人会在早上六点收到他的邮件，也可能在凌晨2点收到他的电话。

　　“对于这些在跨国企业有过十几二十年工作经验的人而言，他们更珍惜像海辉这样给他们创造了‘创业氛围’的平台。”GGV合伙人李宏玮说，以前他们是螺丝钉，现在则是自己作主、独揽一方大权。

　　何况对于白昱而言，海辉真是他的“创业平台”。2007年底他从惠普去职、加入海辉。这位惠普中国服务销售部的总经理此前也在考虑转型，他在惠普呆了10年，也经历了惠普从一个仪器公司到一个PC公司，再到负责惠普服务行业的转变，“我自己认为服务行业在中国是很有市场的”。惠普在国内服务的大多是高端客户，而无法估计国内更大规模的中等规模企业对技术服务的需求，但恰恰这是一块“需求更强烈、市场更宽阔”的领域。

　　在白昱等待机会的这段时间内，海辉CEO卢哲群找到了他，海辉希望能开拓国内的服务外包市场，“问我有没有兴趣”。服务外包在国内能做到多大？这是一个有无穷想象力的问题；而其在惠普中国管服务销售，“差不多也就是3亿美元的体量”。

　　白昱认为，如何能把海辉的中国业务从零带到占总营收的1/3，这无异于自己创业。

　　对于孙永吉以及刘祖泽而言，今天的海辉本来就有他们的一部分。2006年，孙永吉的公司天海宏业国际软件公司被海辉收购，其本人也进入海辉，目前担任公司的执行副总裁；2009年海辉收购IT服务供应商AllianceSPEC，其创始人刘祖泽也被任命为高级副总裁，借力其原有公司为海辉开拓新加坡市场。

　　“人来人往，每个公司都有。”或者因为有自己的追求，或者因为无法融入海辉。

　　“但完美的状况是无论谁来谁往，都不足以动摇海辉。”这是孙振耀想要的结果，只是海辉“还需要点时间”走到那一步。